A finales del siglo XX e inicios del XXI, la automatización y la productividad han propiciado la sustitución de un alto porcentaje de colaboradores de las organizaciones que realizaban funciones tradicionales por personas que realizan funciones analíticas (ingeniería, mercadeo, dirección y administración). Esta situación ha afectado incluso a los individuos que están incluidos en la producción directa y en la prestación de servicios, los cuales suelen ser valorados por sus sugerencias sobre la forma de mejorar la calidad y reducir costos y tiempos.

En la actualidad, el trabajo se enfoca en pensar, solucionar problemas y asegurar la calidad, por lo que invertir en el conocimiento de cada empleado, gestionarlo y explotarlo, se ha convertido en un factor importante en la era de la información. Por esta razón, a medida que las organizaciones intentan transformarse para poder competir con éxito en el futuro recurren a toda una variedad de iniciativas de mejora, entre las cuales se destacan las herramientas de la administración moderna. Estas herramientas son fruto de los nuevos paradigmas administrativos y de los instrumentos que nos ofrece el mundo moderno.

Objetivo general

Identificar las herramientas de la administración moderna como elementos que apoyan el desarrollo de las organizaciones.

Objetivos específicos

• Definir cuáles son las herramientas e instrumentos utilizados por la administración moderna.
• Individualizar y determinar cada una de las herramientas de la administración moderna.
• Conocer la aplicación de herramientas de la administración moderna en el entorno organizacional.

El cuadro de mando integral (CMI) es una metodología o técnica de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos, medibles y relacionados entre sí (Baraybar, 2011). Una de las funciones del CMI es la que permite integrar indicadores derivados de la estrategia (indicadores financieros e inductores de la actuación financiera futura), lo cual es posible a través de cuatro perspectivas (la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de capacidades estratégicas) que le permiten a la organización medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes (presentes y futuros), la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarias para mejorar su actuación posterior (Kaplan y Norton, 2009).

El CMI permite ordenar los objetivos estratégicos por medio de cuatro perspectivas de análisis, perspectiva financiera, perspectiva de los clientes, perspectiva de procesos internos y perspectiva de capacidades estratégicas. Estas perspectivas corresponden a los diferentes grupos que configuran el análisis de los resultados en toda organización y enmarcan los objetivos estratégicos, indicadores, metas y proyectos estratégicos. Además, cabe resaltar que junto a las perspectivas existen varios elementos que componen el CMI :misión, visión, valores, mapas estratégicos, perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas, responsables y acciones estratégicas(Martínez y Milla, 2005), que son necesarios durante el proceso de elaboración del mismo. A pesar de las diferencias entre las organizaciones y su cultura organizacional, es posible detallar de forma general un proceso de cuatro etapas para elaborar un CMI (Kaplan y Norton, 2009).

El CMI no es un proceso que inicia y finaliza, ya que tras plantear el primer cuadro debe modificarse con el paso del tiempo, ya sea por la redefinición de objetivos, por ajuste de la estrategia e incluso, por un cambio del entorno, de los indicadores o por el desarrollo de los objetivos propuestos.

Material de apoyo

La reingeniería, conocida también como reingeniería de procesos, gerencia de procesos, innovación de procesos o rediseño de procesos, implica reconfigurar o rediseñar el trabajo las tareas y los procesos con el propósito de mejorar los costos, la calidad, el servicio y la velocidad; la reingeniería no afecta por lo general la estructura corporativa ni el organigrama, ni implica la pérdida de empleos, ni despidos de empleados, ya que su enfoque es cambiar la forma de realizar el trabajo, debido a esto se caracteriza por muchas decisiones tácticas (a corto plazo, específicas y relacionadas con la función de negocios). (David, 2003)

Su propósito es identificar las reglas y los supuestos fundamentales que guían las operaciones presentes del negocio que se han estancado y abandonarlos; la meta de la reingeniería es rediseñar los procesos de la empresa con el fin de mejorar el control de los costos, la calidad de los productos, el servicio al cliente y la velocidad de las operaciones, debido a esto el proceso de reingeniería debe dar por resultado una estructura organizacional más eficaz y eficiente, que sea idónea para el clima presente (y futuro) de la competencia en la industria (Gitman & McDaniel, 2007),

La reingeniería se ocupa de llevar a cabo una transformación profunda en los procesos de la compañía, ya sean los procesos básicos o los procesos de apoyo, con el fin de mejorarlos, y generar profundos cambios en la manera de hacer gestión y establecer relaciones laborales y de mercado (Zapata Dominguez, Murillo Vargas, & Martínez Crespo, 2009), a pesar de esto, muchos esfuerzos de reingeniería fracasan debido a que carecen de un plan, por esto, se debe formular un método para llevarla a cabo de una manera exitosa.

El análisis comparativo o benchmarking tuvo sus orígenes en la compañía Xerox, donde se utilizaba para comparar las diferencias entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores, en aspectos como producción, costos, tiempos, ciclos, precios de venta y demás características relacionadas con los productos. Los estándares de desempeño se comparaban con los de otras empresas exitosas o con altos estándares de calidad, producción o ventas, lo cual permitía determinar la posición competitiva de la compañía (Maldonado, 2010).

El Benchmarking es la actividad de comparar los procesos, productos, estándares de calidad y parámetros de eficiencia con los de los competidores más exitosos, tanto al interior de la organización como fuera de ella (Maldonado, 2010). En otras palabras, es el proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales (Spendolini, 2005).

La externalización —también llamada outsourcing, aprovisionamiento externo, tercerización o subcontratación— es un proceso planificado de trasferencia de actividades para que sean realizadas por terceros, también se define como una asociación entre la compañía principal y un tercero con el que se permite delegar procesos que aunque son importantes pueden ser realizados más eficientemente por firmas especializadas. La externalización existe para procesos relacionados con actividades finales como distribución, producción, ventas y mercadeo, y para procesos no relacionados con actividades finales como contabilidad y actividades jurídicas o de soporte (selección de personal, nómina o capacitación), y además permite la sustitución de mano de obra directa por mano de obra indirecta o temporal (Alarcón, 1998).

El modelo de externalización o outsourcing, según el cual una organización subcontrata a otra para realizar una determinada función o actividad, le puede reportar muchas ventajas como reducción de costos parciales, pues la empresa no necesita mantener determinados procesos durante los periodos de mayor o menor actividad; reducción de costos totales, pues el proveedor al que se le ceden los servicios generalmente puede prestarlos a un menor costo; concentración de las actividades principales de la empresa; reducción de riesgos indirectos; reducción de espacio, y creación de alianzas estratégicas que pueden redundar en mejorar la calidad del producto o servicio. (Mc Hugh, Wheeler y Merli, 1998).

Competitividad es un concepto comparativo fundamentado en la capacidad dinámica que tiene una organización para mantener, ampliar y mejorar de manera continua y sostenida su participación en el mercado, tanto doméstico como extranjero, por medio de la producción, distribución o venta de bienes y servicios en el tiempo, lugar y forma solicitados, buscando como fin último el beneficio de la sociedad (Chavarría, Sepúlveda, y Rojas, 2002).

Otra definición del concepto de competitividad señala que es la capacidad que tiene una compañía de satisfacer una necesidad revelada en el mercado por parte de los consumidores de una forma más eficiente en comparación con otra empresa que también posee la capacidad de satisfacer la misma necesidad, también es necesario tener en cuenta que la competitividad existirá en la medida en que la compañía sea capaz de adelantarse a una necesidad futura. En otras palabras, la competitividad se explica a partir de la productividad con la que se emplean los recursos, la forma en que se emplean los factores, la técnica usada, los precios de los productos, y otros aspectos relativos a la oferta y la demanda (Ibañez, 2000).

La competitividad no es un tema reciente, sino que tiene su base en diversas teorías del comercio internacional como el mercantilismo, la ventaja absoluta, la ventaja comparativa y el teorema Heckscher-Ohlin, a partir de las cuales las teorías modernas han tomado forma (Chavarría, Sepúlveda y Rojas, 2002). Desde 1990, numerosos autores e investigadores han planteado diversos conceptos, abarcando un nivel macro, meso y micro, los cuales corresponden al ámbito empresarial (Ibañez, 2000).

Según Ibañez (2000), el enfoque micro se concentra en la búsqueda de las ventajas competitivas de las organizaciones. Esta búsqueda pretende definir los factores que pueden afectar positiva o negativamente la competitividad, para este efecto se utiliza el concepto de cadena de valor señalado por Michael Porter para optimizar los procesos enfocados en la productividad, el cual consiste en la fragmentación de las actividades de la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas denominadas actividades de agregación de valor, que a su vez se subdividen en dos grandes grupos:

1. Actividades primarias.
2. Actividades de apoyo.

Uno de los aspectos interesantes de la propuesta de Porter es que la cadena de valor puede ser analizada desde una perspectiva más sistémica al insertar un campo más grande de los que él llama «sistema de valor»y que representa una cadena de proveedores (hacia atrás) y una cadena de compradores (hacia adelante). Esto permite analizar un sector en particular.

Es una filosofía japonesa de gestión de calidad total, cuyo objetivo principal es el dominio de los procesos de producción por medio del mejoramiento continuo focalizándose principalmente en las capacidades de las personas. Kaizen es una palabra japonesa que significa mejoramiento en marcha e involucra a todos los integrantes de una organización: directivos, gerentes y trabajadores. Según Bòria (2006), el kaizen se caracteriza por:

• Involucrar a los empleados a través de las sugerencias.
• Realzar la importancia de las redes de trabajo, pues plantea que cada integrante de la organización tiene solo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea.
• Buscar soluciones a problemas apuntando a la causa-raíz.
• Generar pensamientos orientados al proceso para mejorar los resultados.
• No requerir de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas, ya que para implementarlo solo se necesitan herramientas sencillas como las usadas en el control de calidad.
• Promover la elaboración de productos de alta calidad, desarrollándolos y diseñándolos para satisfacer las necesidades del cliente.

La esencia de la mejora continua, o kaizen, es el mejoramiento continuo por parte de todos los integrantes de la organización. Esta filosofía se concentra en mejoramientos pequeños y continuos más que en innovaciones a gran escala (Weires, 2006); además, resalta la importancia de los cambios graduales y constantes, los pasos cortos, involucrar a todos los empleados, usar los conocimientos de todos para mejorar, resaltar el esfuerzo personal y orientarse a los procesos.

Es considerado como la restructuración administrativa y operativa de una compañía; se presenta porque algunos empresarios consideran que la práctica de esta moda administrativa reduce costos y mejorar la eficiencia al eliminar personas deficientes, creando una mejor estructura organizacional con nuevas personas, por otro lado se cree que la desvinculación no es la medida única por lo que hay que cambiar la forma de trabajar y pensar, y después de esto ahí si mirar la raíz del asunto. Esto hace que el downsizing tenga mucha oposición moral y social, por la sensación de abandono, desesperanza, ansiedad y olvido que deja en los ex trabajadores y trabajadores de una compañía, pues sus críticos aseguran que la restructuración no debe ser una moda porque obedece a algo más profundo y con lo que se debe tener mucho cuidado. (Prieto Herrera, 2001)

El downsizing es una estrategia empresarial que busca redimensionar la empresa con el fin de reducir costos, esta redimensión se puede lograr en el tamaño (volumen de producción), gastos e inversiones, planta de personal, oferta y demanda. (Maldonado Pinto, 2010).

Material de apoyo

Empowermentquiere decir potenciación o empoderamiento, que es el hecho de delegar poder o autoridad a los empleados sin perder el control, y de conferirles el sentimiento de que son creadores de su propio trabajo y dueños de su empresa.Significa crear un ambiente en el cual, los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad, se usa desde la perspectiva gerencial para ganar efectividad, motivación y productividad entre los colaboradores, lo que al final se convierte en una gerencia con poder de decisión y acción (Arroyo, 2012).

El empoderamiento es una nueva forma de trabajar en equipo que surge porque las organizaciones actuales necesitan empleados que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que se les presentan y que tengan iniciativa y reconocimiento por los resultados alcanzados (Maldonado, 2010). La iniciativa y los resultados que se esperan de los trabajadores dependerán del grado de decisión que se les otorgue para que cumplan responsabilidades, y para ello requerirán que los superiores les brinden la información y la autoridad necesaria para tomar decisiones y buscar soluciones innovadoras. (De la Iglesia, 2009). Las relaciones de trabajo basadas en el empoderamiento comparten poder, responsabilidad, comunicación, expectativas y recompensas (Arroyo, 2012).

Por su origen, también se le conoce como el «sistema de producción Toyota» y consiste en la eliminación de todo tipo de actividades que no generen valor agregado en los procesos de fabricación, compra y distribución (Prieto Herrera, 2001).

Just in Time significa traer el número exacto de unidades requeridas para cada etapa sucesiva de producción en el tiempo requerido. Su filosofía esta idealizada en la reducción máxima de inventarios, en la cual la eliminación del desperdicio o pérdida es la meta central. Para esto, el modelo utiliza el kanban que representa un tablero de señales o rótulos que se utiliza como herramienta de control, producción y comunicación, que busca la planeación oportuna, por ejemplo, en el suministro de materiales a la producción (Maldonado, 2010).

En el modelo JIT, las estructuras son concebidas y gestionadas para permitir una respuesta rápida, no para bajar costos u operar controles. Los competidores que dominan el tiempo concentran sus esfuerzos en la reducción de los plazos y en la eliminación de los retrasos, y utilizan la ventaja que les da la rapidez de su reacción para atraer a los clientes más rentables. Aplicar este modelo se refiere a practicar la competencia basada en el tiempo, este tipo de organizaciones por ejemplo seleccionan sus clientes en función de los plazos no en función del tiempo, y a su vez estos compradores están dispuestos a pagar un precio elevado por un servicio rápido (Fessard, Meert y Lascaux, 2009).

Las ideas fundamentales del JIT, como filosofía de producción, se centran en la flexibilidad en el trabajo (shojinka) que implica adecuar el número y funciones de los obreros o personal a las variaciones de la demanda; el fomento de ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal con el fin de lograr la mejora continua en los procesos productivos, y el jidoka, que implica el autocontrol de los defectos por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción. La aplicación práctica de estos conceptos se logra por medio del uso del kanban y del involucramiento de los trabajadores en la gestión de los procesos productivos (Lefcovich, 2009).

La desvinculación programada, llamada también outplacement o desvinculación asistida, es un programa empresarial que ayuda a las personas despedidas y a sus familias a adaptarse física y psicológicamente a la búsqueda de un nuevo trabajo o a la creación de su propia unidad productora o comercializadora, para que su salida de la empresa sea favorable para ambas partes. De esta manera, la empresa se beneficia porque evita una mala imagen pública, mantiene su buen clima laboral y el sentido de pertenencia de los trabajadores que quedan, conserva las relaciones con sus proveedores y clientes, y facilita el éxito de los trabajadores desvinculados o próximos a desvincularse, mediante apoyo físico, moral y económico (Prieto Herrera, 2001).

Antes, la pérdida del empleo se debía a razones legales, incompatibilidad entre competencias y puesto de trabajo, jubilación natural, cierre de la empresa, delitos comprobados contra la organización, abandono del cargo, etc. Actualmente, la globalización, las nuevas tecnologías, la automatización, la externalización y el desarrollo de la economía mundial hacen que la probabilidad de estabilidad laboral sea menor y muchas veces algunos de los motivos son en pro de optimizar la eficacia de los procesos sin tener en cuenta la calidad personal y profesional del trabajador. Esto conlleva a que las organizaciones deban preocuparse por su responsabilidad social ayudando a las personas que despide a buscar alternativas de proyecto de vida (Prieto Herrera, 2001). Estos despidos son costosos, pero proporcionan al empleado una sensación de control. El reentrenamiento y el apoyo que brinda la empresa ayudan a la persona desvinculada a conseguir empleo; a su vez, una buena indemnización y la posibilidad de que sigan usando algunos beneficios permiten que la persona pueda realizar una mejor búsqueda de empleo (Biasca, 2005)

Para recapitular, resumiremos las herramientas de la administración moderna que se expusieron en esta unidad:

El cuadro de mando integral (CMI) o balanced scorecard es una metodología o técnica de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos, medibles y relacionados entre sí.

La reingeniería implica reconfigurar o rediseñar el trabajo, las tareas y los procesos, con el propósito de mejorar los costos, la calidad, el servicio y la velocidad de producción. Su enfoque es cambiar la forma de realizar el trabajo.

El análisis comparativo (benchmarking) es un proceso continuo y valioso de investigación que se puede implementar para incrementar la productividad y calidad de las empresas, mediante el conocimiento de los procesos realizados por las organizaciones líderes o por las empresas competidoras.

La externalización (outsourcing) también llamada aprovisionamiento externo, es un proceso planificado de trasferencia de actividades para que estas sean realizadas por terceros.

La competitividad es un concepto comparativo fundamentado en la capacidad que tiene una organización para mantener, ampliar y mejorar de manera continua y sostenida su participación en el mercado, tanto doméstico como extranjero, por medio de la producción, distribución o venta de bienes y servicios.

La mejora continua (kaizen) es un sistema integrado de métodos y herramientas que tienen como objetivo la mejora continua de los procesos de la empresa, generando cada día mayor valor.

El downsizing es considerado como la restructuración administrativa y operativa de una compañía; se presenta porque algunos empresarios consideran que la práctica de esta moda administrativa reduce costos y permite mejorar la eficiencia, al redimensionar la empresa, eliminando personas que consideren deficientes.

El empoderamiento (empowerment) es una técnica que se basa en delegar poder o autoridad a los empleados y de conferirles el sentimiento de que son creadores de su propio trabajo y dueños de su empresa.

Just in time significa traer el número exacto de unidades requeridas para cada etapa sucesiva de producción en el tiempo requerido.

La desvinculación programada (outplacement) es un servicio corporativo para las personas que son desvinculadas de sus empresas, el cual pone en marcha un procedimiento de búsqueda activa de empleo o un plan de trabajo autónomo mediante un sistema preciso, y apoyo emocional y logístico.