Una joint-venture, inversión conjunta o conversión, es un acuerdo contractual entre dos o más empresas que aportan capital u otro tipo de activos (tecnología, maquinaria, etc.) para crear una nueva empresa. En el plano internacional, el caso más usual consiste en una empresa extranjera y una empresa local que deciden emprender juntas una aventura en el mercado de la última, compartiendo la propiedad y el control de la misma.
Normalmente, la empresa extranjera aporta capital y tecnología, mientras que el socio local aporta capital, conocimientos del mercado local y acceso al mismo. Estos aportes reflejan las ventajas de una joint-venture para las partes. Para la empresa internacional, este acuerdo de cooperación con la firma local le permite entrar en el mercado de destino invirtiendo menos capital que en el caso de una subsidiaria propia, con lo cual el riesgo es también menor, y además le da acceso a un mercado desconocido en lo que se refiere a gustos y necesidades de los clientes, prácticas comerciales locales y canales de distribución. También el socio local puede darle acceso a materias primas o componentes que de otro modo sería muy difícil conseguir, y puede aportar valiosos contactos con el medio local empresarial y gubernamental.
Este último punto es de particular importancia, porque en muchos países las empresas internacionales no pueden invertir en instalar una empresa a no ser que lo hagan en asociación con una empresa local. Muchos gobiernos de países en desarrollo, como es el caso de India o, hasta hace poco, México, exigen que las empresas internacionales formen joint-ventures con empresas locales, en las que éstas últimas deben poseer más del 50 por 100 del capital de la nueva sociedad. Esta es la razón por la cual empresas como IBM y Coca-Cola abandonaron el mercado de India, tras décadas de operaciones rentables.
Para el socio local la aventura conjunta es conveniente porque el socio extranjero suele aportar recursos financieros, que en ocasiones pueden ser fundamentales para iniciar un negocio demasiado grande y arriesgado para ser abordado por una sola empresa. Pero la aportación básica suele ser de tecnología, que el socio local no puede desarrollar por falta de dimensión internacional, y que puede proporcionar una ventaja competitiva al socio local. En ocasiones, el socio extranjero aporta además una red comercial en otros países, por la cual es posible canalizar las exportaciones de la joint-venture.
Pese a estas ventajas para ambas partes, una joint-venture no deja de tener sus problemas, derivados de la necesidad de unir dos culturas y filosofías de negocios diferentes. Así, suele ser difícil llegar a un completo acuerdo sobre estrategias y políticas básicas de inversiones, marketing, personal, etc. Por esta razón, es fundamental que una empresa seleccione cuidadosamente a su socio y busque en él aspectos complementarios si no quiere sufrir incompatibilidades desde el principio.
Una licencia en el contexto internacional es un acuerdo contractual entre dos empresas de distintos países, por medio del cual una concede a la otra el derecho a usar un proceso productivo, una patente, una marca registrada, un secreto comercial u otros activos intangibles a cambio de un pago fijo inicial, un royalty, o ambos.
Para la empresa que la otorga, la licencia es un medio para tener presencia en un mercado sin invertir capital en él. Para la empresa licenciataria, la licencia es un medio de acceder a una tecnología, marca u otro activo que le costaría mucho dinero, tiempo y esfuerzo desarrollar internamente. Es el caso, por ejemplo, de LACOSTE, fabricante francés de camisas deportivas muy extendidas por todo el mundo. Sus productos son realizados por empresas independientes en cada uno de los países en que se venden, pero con el diseño y bajo el control de calidad de la casa central.
Hay una serie de razones por las cuales una empresa puede preferir utilizar esta vía para su expansión internacional. La concesión de una licencia es una alternativa válida a la exportación cuando los excesivos costos de transporte encarecen demasiado un producto en el país de destino, o cuando en ese país las barreras a la importación o las restricciones de divisas son tan altas que impiden la importación de dicho producto.
De todos modos, la ventaja básica es que el rendimiento de una licencia sobre su inversión marginal es, en principio, infinito: conceder una licencia no cuesta nada, pues el producto o proceso objeto de la licencia ha sido desarrollado ya, y, sin embargo, se obtienen ingresos adicionales.
También la concesión de una licencia es una alternativa válida a la inversión directa en otro país cuando éste limita o prohíbe la inversión extranjera. Otras circunstancias en que puede ser más conveniente una licencia son las siguientes:
No obstante tales ventajas, las licencias también presentan ciertos inconvenientes. La más obvia es que, aunque la empresa disminuye el riesgo, también reduce su potencial de beneficios al comprometer menos recursos en penetrar el mercado de destino.
Por otro lado, el dejar el control de las operaciones en manos del licenciatario, implica correr el riesgo de perder reputación si éste produce por debajo de los estándares de calidad del licenciador o comercializa siguiendo prácticas que atentan contra el prestigio de la marca. Es lo que le ocurrió en Estados Unidos a la empresa propietaria de la marca Lacoste: la empresa licenciataria local siguió una estrategia de venta masiva, convirtiendo la marca en una moda más. Cuando pasó la moda, la marca dejó de venderse.
En tercer lugar, la empresa que concede la licencia corre el riesgo de que el licenciatario se convierta en su competidor en otros mercados al extender su jurisdicción a un ámbito geográfico indebido o al desarrollar su propia tecnología apoyándose fuertemente en la aprendida durante la validez de la licencia. Este último es el caso de muchas empresas japonesas que obtuvieron licencias americanas en la década de los cincuenta y sesenta, y se han dedicado luego a competir en el mercado americano con su propia tecnología, desarrollada a partir de la adquirida mediante licencias.
Existen otros arreglos contractuales tradicionales, algunos de los cuales constituyen variaciones del concepto de licencia desarrollado anteriormente. En primer término están las «franquicias», que consisten en un tipo especial de licencia para la distribución al detalle, según la cual la empresa licenciadora no se limita simplemente a autorizar el uso de su marca, como ocurre en el caso de una licencia tradicional, sino que provee a la empresa licenciataria ya sea de un producto y un sistema estandarizado de operaciones y marketing en el punto de venta, o sólo de este último.
En el primer caso se trata de un product franchising o «franquicia de producto», la que suele ser utilizada por empresas internacionales que venden al detalle combustibles, automóviles, refrescos, ropa, etc. En el segundo caso, en que se licencia sólo el sistema, se trata de un business formal franchising o «franquicia de montaje de negocio».
Ejemplos de estas franquicias son las cadenas internacionales de hamburguesas, pizzas y comida rápida en general, pequeños supermercados que abren las veinticuatro horas del día, como Seven-Eleven, en Estados Unidos, Carulla Express, etc. En ambos tipos de franquicia, la empresa licenciadora se ocupa de perfeccionar y estandarizar el sistema hasta los últimos detalles, y de la publicidad corporativa o institucional que refuerza la imagen de marca de la cadena como un todo.
En segundo término están los contratos de administración, mediante los cuales una empresa internacional, experta en la administración de determinados negocios, vende sus servicios a una firma local a cambio de ciertos honorarios. Nótese que en este caso la empresa exporta servicios, no productos. Es el caso de cadenas de hoteles, hospitales, etc.
Es muy frecuente, por ejemplo, que las principales cadenas hoteleras españolas, con gran experiencia en negocios turísticos, se hagan cargo de la explotación en hoteles que no son de su propiedad, pero sobre los que mantienen un control absoluto, a cambio de una cantidad fija, o un porcentaje de beneficios. Un contrato de administración permite a la empresa controlar mejo la divulgación de su know-how, asegurar el control de calidad y dotar de experiencia internacional a sus ejecutivos, a la vez que facilita la expansión sin necesidad de invertir capital.
Finalmente, están los contratos de manufactura, en que se da la situación inversa a una licencia, pues la empresa internacional paga una cantidad de dinero para que una empresa local fabrique sus productos bajo la marca de la primera. En este caso, la empresa tiene menos control sobre el proceso productivo, por lo que el control de calidad se vuelve fundamental para mantener el prestigio de la marca. A cambio, la empresa tiene la posibilidad de penetrar más rápido el mercado de destino, con menos riesgo y más flexibilidad. En ocasiones se usa esta modalidad para probar el potencial del mercado de destino y la aceptación de los productos de la empresa en él. Si los resultados son positivos, la empresa suele proceder a invertir en instalaciones productivas en dicho mercado.