UMNG - Facultad de estudios a distancia

1. Inicio

Para entender el proceso de internacionalización junto con sus fases es necesario abordar la idea desde las posibilidades de ampliación que tiene una empresa a partir de la concepción gerencial que tenga la misma. Este idea puede surgir desde muchas ópticas, como por ejemplo un descubrimiento de un mercado no explorado de manera espontánea, pero lo importante es que la casualidad del descubrimiento se de para llevar a la empresa a beneficios de expansión internacional, según sus necesidades y propias ambiciones.

Una casualidad de este tipo dio inicio a la expansión internacional de Antonio Puig De La Roche, S. A., el mundialmente famoso fabricante de perfumes español. Aunque desde la década de los cincuenta estaba latente en la empresa la idea de exportar, y de hecho hubo pequeñas exportaciones muy ocasionales a través de agentes, el verdadero proceso de internacionalización de la empresa se inició en 1962, cuando un médico norteamericano de visita en España se interesó por los perfumes Puig, y después de convencer a los directivos de la empresa instaló una minifilial de ventas en Estados Unidos. De ahí en adelante, las exportaciones a ese país crecieron enormemente y la empresa se extendió hacia otros países.

En muchas circunstancias, la necesidad de exportar o de importar surge de este tipo de experiencias y se da sin conocimiento de los procesos o de las ventajas que se pueden desarrollar por esta conducta, el impulso de los gobiernos a desarrollar mercados internacionales puede también provocar un desenlace de internacionalización en muchos sectores.

Para este tipo de procesos encontramos agentes que fomentan el desarrollo de este comportamiento de apertura internacional en niveles propios de las empresas como fuera de ellas.

Entre los que se encuentran fuera de ellas podemos encontrar a los actores gubernamentales como ministerios de comercio exterior o agencias intergubernamentales o interempresariales como las diferentes cámaras de comercio o agencias de comercio nacionales que realizan ferias para promover el intercambio de bienes y servicios y fomentar el comercio internacional.

2. Motivos

Sin embargo, estos impulsores no son suficientes para iniciar el proceso si tras ellos no existen motivos que justifiquen esta aventura internacional: si los argumentos para realizar una internacionalización no son suficientes para desarrollar dicho proceso, se llegará a desarrollar un proceso de exportación esporádico y no generará los beneficios que debería, lo cual no puede considerarse como un proceso formal de internacionalización sino un simple intercambio comercial.

Ciertas empresas realizan los procesos de internacionalización motivados por una decidida vocación internacional o porque el sector industrial en que compiten exige su salida al exterior para obtener economías de escala en producción, inversión y desarrollo, distribución, etc., derivadas de un mercado más grande. Otras empresas lo hacen por razones de rentabilidad y diversificación de riesgos. Finalmente, hay empresas que sólo lo hacen como una manera de compensar o amortiguar caídas del mercado interno, el cual sigue siendo su principal objetivo.

Muchas causas primordiales para iniciar un proceso de expansión internacional se dan por ir más allá del intercambio comercial de la exportación. Algunas empresas que focalizan sus esfuerzos en captar clientes poderosos deciden volcarse al mercado internacional cuando estos clientes también lo hacen, tal es el caso de diferentes empresas de la industria automotriz estadounidense y otras tantas del sector bancario, caracterizadas por ser multinacionales.

Otras de las causas más comunes para iniciar un proceso de expansión internacional se relaciona con el ciclo de vida del producto. Cuando una empresa ha desarrollado todas sus capacidades al interior de su propio país se dice que ha llegado a la fase de madurez, en donde se confronta ante múltiples empresas competidoras y su índice de crecimiento no es suficientemente alto o se carece del mismo. En este momento es cuando se decide ampliar su marco de acción con exportaciones a otros países en donde su producto aún se presente como innovador o único en el mercado, pues el mercado se encuentra en una etapa de introducción o crecimiento primario. En ese mercado la empresa encontrará poca oposición o competencia lo que generará un crecimiento importante y la aceptación de su producto.

Para concluir, muchas empresas ven el desarrollo internacional como una retaliación a la llegada de competidores internacionales a su país de origen, intentando captar mercados que esta competencia considera propios.

3. La función de la dirección

Cualquier persona vinculada con un alto cargo directivo que considere tener una visión internacional debe entender que todo proceso de internacionalización requiere de un gran sacrificio, paciencia y estabilidad. Muchos casos exitosos comparten en sus análisis el describir como papel fundamental para su desarrollo internacional la paciencia y la solidez que puedan mantener a flote a la empresa hasta que la misma consiga sus primeros resultados, los cuales no se ven durante los primeros años, por lo cual las empresas deben estar preparadas para ellos y tener personas de alta experiencia en sus cargos directivos.

Estas personas requieren tener una características emocionales y profesionales muy destacadas, con capacidad de liderazgo y con una visión internacional completamente decidida.

Muchos casos de internacionalización se dan por fallidos debido a la ineficacia o ansiedad de la dirección para entender los tiempos que requiere un proceso como este, las aptitudes y cualidades de las directivas de una empresa con visión internacional, en la mayoría de los casos debe ser superior a la de empresas nacionales.

De hecho, ambos factores están relacionados, pues la falta de apoyo e interés de la dirección muchas veces es sólo una excusa que encubre su miedo y falta de competencia para desarrollar un proceso que entraña riesgos y que exige las máximas capacidades gerenciales para sortear una serie de obstáculos, que se analizarán, más adelante, en esta unidad. En particular, el director o gerente general juega un papel tan preponderante que, si su actuación y grado de compromiso durante las primeras etapas del proceso no son adecuados, es muy probable que éste fracase.

4. Tamaño de la empresa

A veces se piensa que la expansión internacional está reservada a las grandes empresas y que las pequeñas y medianas deben concentrar sus esfuerzos en el mercado interno para crecer, y luego dedicarse a actividades internacionales si es necesario. Esto no es cierto: el tamaño no tiene por qué ser un impedimento para la expansión internacional y, al contrario, dicha expansión es la forma más adecuada de crecer en sectores que exigen la integración de la empresa en los mercados mundiales.

En muchos estudios se destaca la condición de no exportación durante los primeros años por parte de empresas pequeñas, a medida en que estas se tornan más grandes, las tasas de exportación incrementas, esto es por la condición de desarrollo empresarial que exige ser competitivos a nivel internacional.

Los resultados de un estudio realizado por la OMC-‐UNCTAD, son una muestra de lo que dicho. Más del 22 por 100 de todas las empresas europeas con ventas en 2005 sobre 200 millones de euros (alrededor de 1,3 millones de dólares) tuvieron alguna actividad ex‐ portadora ese año. En promedio, las exportaciones representaron más de un tercio de las ventas totales, especialmente para las firmas pequeñas y medianas (con ventas inferiores a 15 millones de dólares).

5. Obstáculos

Las firmas que emprenden el proceso de internacionalización deben estar preparadas para superar una serie de obstáculos financieros, comerciales, logísticos, culturales y legales.

Estos son los ingredientes que hacen más compleja y arriesgada la operación internacional en comparación con la interna y que llevan con frecuencia, como hemos comentado, a preferir la expansión dentro del propio país, aunque sea en sectores desconocidos.

Los obstáculos financieros más comunes suelen ser: la falta de adecuados créditos a la exportación que permitan cubrir el largo ciclo entre la preparación de un pedido y el cobro final al cliente extranjero, y la gran fluctuación de las monedas, que dificulta mucho la planificación financiera y afecta significativamente la rentabilidad de las operaciones internacionales.
Los obstáculos comerciales más habituales son el desconocimiento de oportunidades comerciales y el difícil acceso a compradores potenciales en el extranjero, la falta de contactos en los mercados de destino y de conocimientos de la estructura de distribución, prácticas comerciales, etcétera. Los gobiernos y otras instituciones del país de origen de la empresa exportadora pueden jugar un papel muy importante en la difusión de oportunidades comerciales e información básica sobre mercados extranjeros, y en la realización y financiamiento de estudios sobre mercados específicos.
Entre más alejado se encuentre nuestro destino, la logística se torna más complicada, los costos más elevados y la necesidad de conocer las culturas se torna más importante para llevar a feliz término una negociación.
Los gobiernos suelen imponer restricciones a las exportaciones para proteger sus mercados internos, es importante hacer la distinción entre barreras arancelarias y las no arancelarias. Por arancelarias podemos entender aquellos impuestos aduaneros que pueden ser iguales para todos los productos o diferentes dependiendo del producto. Las no arancelarias se conocen como normas sanitarias o fitosanitarias que incorporan criterios técnicos y normas de seguridad para el ingreso de determinadas mercancías.

Aunque con menor frecuencia, algunos gobiernos de países de origen pueden llegar a negociar eliminación de barreas o ampliación de las mismas, dependiendo del grado de protección que el gobierno del país requiera para su mercado interno.

Las restricciones a la importación de bienes de capital o a los bienes tecnológicos son comunes en países en vías de desarrollo, donde es de gran importancia crear políticas que limiten la inflación y evitar elevar los costos de producción de las empresas exportadores para no ver disminuida su competitividad internacional. Desde luego, los obstáculos varían mucho de país a país.

6. Mercados

Los mercados más cercanos son los más provechosos para iniciar un proceso de internacionalización, dado que el conocimiento del mercado, la ubicación geográfica y la historia son factores que convierten en un mercado natural para la exportación a los países vecinos.

Vemos que el proceso de internacionalización suele comenzar de las más variadas maneras y que la mayoría de ellas eran no planeadas. Aunque siempre es deseable que la empresa tenga la suficiente flexibilidad como para aprovechar cualquier oportunidad que se le presente en el extranjero, no es menos deseable que realice un análisis más sistemático de los mercados en que sería rentable introducir sus productos o servicios. En otras palabras, en vez de sentarse a esperar que se presenten oportunidades en el exterior, la empresa debiera ser capaz de ir en busca de esas oportunidades. Como veremos en una sección posterior de este capítulo, esto implica avanzar en las etapas del proceso de internacionalización.

Una empresa que realmente tenga una vocación internacional debe conocer los mercados a los que quiere llegar y los productos con los cuales iniciar para abrirse espacio, conceptos como el precio y el embalaje son criterios indispensables del proceso, para conocer estos criterios es necesario que las empresas realicen una investigación de mercados internacionales, y aunque puede volverse un proceso engorroso no es necesario obtener datos de todos los países, es necesario segmentar las muestras a investigar y los criterios que se quieren investigar para hacer màs productiva la investigación.

Luego de esto, las empresas deben establecer su papel en dichos mercados y las variables que deberá tener en cuenta para insertarse decididamente en el mercado seleccionado. Es evidente que muchas de estas informaciones no están al alcance de las empresas medianas y pequeñas en vías de internacionalización, y que éstas tampoco cuentan con el tiempo, dinero ni personas para realizar todo este análisis. Sin embargo, también es cierto que al menos un avance parcial en este análisis sistemático de los mercados ayudará mucho a la empresa conocer con más certeza los argumentos a favor y en contra de entrar en un país determinado.

La empresa debe tomar en cuenta no sólo a cuáles mercados dirigirse sino también a cuántos.

Finalmente, al decidir los mercados extranjeros, la empresa debe tomar en cuenta no sólo a cuáles dirigirse, sino también a cuántos. Es altamente aconsejable partir con uno o unos pocos mercados y luego ir entrando en otros gradualmente. Al concentrar esfuerzos y comprometer más recursos en unos pocos mercados se consigue una mayor penetración en ellos, a la vez que la empresa aprende acerca del manejo de las operaciones internacionales y dosifica sus riesgos.