Las estrategias de entrada en acción
Antes de comenzar el análisis, es preciso hacer un par de aclaraciones. En primer lugar, incluiremos sólo las estrategias de entrada más importantes, porque de otro modo se complicaría demasiado el análisis y sería interminable. En segundo lugar, pese a que el establecimiento de una filial de ventas en el extranjero corresponde a la estrategia de exportación directa, según hemos visto antes, la consideraremos como una estrategia aparte por la gran diferencia que tiene con los otros medios de exportación directa, respecto de los cuatro factores que hemos seleccionado.
El nivel máximo en todos los factores se alcanza cuando la empresa produce y vende en el mercado externo con una subsidiaria de producción propia al 100 por 100.
Con esta estrategia, la empresa compromete el máximo de recursos a cambio de un alto grado de control y potencial de beneficios, pero, en consecuencia, arriesga más que en cualquiera otra estrategia. En cambio, cuando penetra y opera en mercados externos vía brokers, agentes a comisión, trading companies, etc., lo que anteriormente hemos denominado exportación indirecta, la empresa alcanza el nivel mínimo en todos los factores.
Dado que compromete pocos recursos humanos y financieros, arriesga poco, pero a cambio obtiene un bajo grado de control sobre las operaciones y sus posibilidades de beneficios son teóricamente menores, pues sacrifica márgenes en los mencionados intermediarios.
Entre los dos extremos mencionados se sitúan las restantes estrategias de entrada y operación. La exportación directa, a través del departamento de exportación de la empresa, o a través de vendedores propios con base en el país de origen, pero que se desplazan de un país a otro para atender a los clientes extranjeros, supone un compromiso de recursos y riesgo mínimos y, en general, un nivel medio de control y potencial de beneficios.
Sin embargo, en sectores donde hay pocos clientes internacionales pero de alto volumen de compra (ciertos productos químicos, por ejemplo), o cuando la compra unitaria es alta (como en la venta de aviones para ejecutivos o sofisticada maquinaria para la producción de papel), esta estrategia puede reportar un alto grado de control y un gran potencial de beneficios. La gran ventaja, además, de la exportación directa es que representa el mejor procedimiento para aprender acerca de los mercados extranjeros. Así, es el modo ideal para seguir avanzando en la internacionalización de la empresa.
Las licencias presentan un compromiso de recursos casi nulo pero, en contrapartida, el grado de capital sobre las operaciones es bastante bajo y el potencial de beneficios es menor que en otras alternativas. Por tanto, no hay riesgo financiero (pues no hay inversión), pero sí operativo, pues existe la posibilidad de fallos en la calidad, con el consiguiente desprestigio de la marca, copia de la tecnología, y creación de un potencial competidor.
Las filiales de venta en el exterior constituyen una alternativa intermedia en todos los factores señalados. Aunque hay una inversión en recursos humanos y financieros en el extranjero, ésta suele ser menor que en una joint-venture o en una subsidiaria de producción, pues en estas últimas hay inversión en instalaciones productivas, aparte de las oficinas e instalaciones comerciales. El grado de control puede ser bastante alto, pero el potencial de beneficios suele ser algo menor que en las alternativas recién mencionadas, especialmente en los casos en que se requiere producir en el mercado local para adaptar mejor los productos a las particulares necesidades de ese mercado, y cuando el transporte y las barreras a la importación reducen los márgenes de los productos traídos desde el país de origen.
Las joint-ventures requieren un compromiso menor de recursos humanos y financieros que una subsidiaria de producción al 100 por 100 y, por tanto, ofrecen un riesgo menor. Sin embargo, hay una pérdida de control importante al tener que compartir la administración con el socio local. A cambio de esto, el potencial de beneficios puede ser alto, debido al acceso y conocimientos del mercado que aporta la firma local, o a fuentes de materias primas y componentes a mejor precio.
Consideraciones sobre las estrategias de entrada
La primera consideración que debemos hacer es que no todas estas estrategias de entrada y operación se ajustan igualmente bien para todos los sectores. Hay algunos en que la creación de una subsidiaria de producción es indispensable, y en que la exportación indirecta o directa funcionan muy bien, como es el caso de la venta internacional de ciertos commodities: metales, minerales, cereales, etc.
En cambio, hay otros sectores en los que se requiere llegar a producir en el mercado de destino, ya sea porque el gobierno local lo exige, o porque las adaptaciones que requieren las necesidades locales o los altos costes de transporte la convierten en la decisión más rentable. Este es el caso de algunos productos de consumo masivo: alimentos, productos de limpieza, bebidas, etc.
La segunda consideración es que una misma empresa puede adoptar diversas estrategias de entrada en distintos mercados, para aprovechar oportunidades que no se presentan dos veces, y para adaptarse a las distintas realidades económicas legales y situaciones competitivas de cada una de ellos
Estrategias de entrada y proceso de internacionalización
Las estrategias de entrada están estrechamente relacionadas con el proceso de internacionalización que sigue una empresa. En otras palabras, dependiendo de la etapa del proceso en que se encuentre la empresa, será más recomendable una u otra estrategia. Analicemos con detalle esta relación, para que en el futuro lo pueda tener presente.
Indudablemente, la primera etapa de exportación ocasional se corresponde totalmente con la estrategia de exportación indirecta. Dado que la empresa no ha emprendido formalmente su salida al exterior, no le conviene incurrir en ningún compromiso de recursos ni en riesgos, aparte de que desconoce todos los aspectos burocráticos, logísticos y financieros de una exportación.
La etapa de exportación experimental no tiene una correspondencia tan exacta, pero lo normal es que se aborde con una estrategia de exportación indirecta o directa. Dado que la incursión internacional de la empresa es un experimento, sigue siendo no recomendable que la empresa comprometa muchos recursos y tome riesgos con las restantes estrategias.
La única excepción es la concesión de una licencia, que no entraña muchos riesgos y permite a la empresa probar el potencial de un mercado marginal en importancia o cerrado a la exportación e inversión directa.
La etapa de exportación regular calza perfectamente con la estrategia de exportación directa, al igual que las etapas de establecimiento de una filial de venta y establecimiento de una subsidiaria de producción coinciden con el uso de estrategias de entrada del mismo nombre.
Por supuesto, hay otras opciones. Se puede exportar regularmente mediante un consorcio de exportación, como ocurre con las empresas miembros del citado consorcio chileno CORPESCA, que llevan más de veinte años canalizando sus exportaciones de harina y aceite de pescado por esa vía. También se puede exportar regularmente por medio de arreglos contractuales, como vimos en el caso de Benetton, que exporta las prendas que confecciona en Italia a más de 4000 tiendas franquiciadas en todo el mundo.
Lo que no es normal, y, por lo general, ciertamente inconveniente, es que una empresa utilice estrategias de entrada que implican un gran compromiso de recursos y riesgos, aunque a la vez mayor potencial de beneficios y control, en las etapas preliminares del proceso de internacionalización. Tampoco es usual ni razonable lo contrario.