Proceso de internacionalización

El proceso de internacionalización entraña riesgos para la empresa, dada la incertidumbre que rodea a los mercados externos que le son desconocidos en términos de idiomas, cultura, prácticas de negocios, etc. Esta falta de conocimiento de los mercados externos y la dificultad para obtenerlo, es uno de los principales obstáculos para una rápida expansión internacional. La manera más segura de adquirir tal conocimiento es a través de la práctica misma de las operaciones en el extranjero. Por ejemplo, no hay mejor manera de conocer las peculiaridades del mercado japonés y su intrincado sistema de distribución que vendiendo los productos de la empresa en ese país.

Por tanto, el avance de la empresa en el terreno internacional no suele ser brusco, sino gradual y cauteloso, buscando familiarizarse poco a poco con el entorno externo, reduciendo así los costes de información. De esta forma, el proceso conlleva un aprendizaje continuo, con un compromiso creciente por parte de la empresa tanto en recursos humanos como financieros.

En consecuencia, normalmente la expansión internacional de una empresa no es el resultado de una estrategia cuidadosamente planeada para la óptima asignación de recursos a diferentes países, en la que se han comparado y evaluado formas alternativas de explotar estos mercados. Es, más bien, la consecuencia o el producto de un proceso de decisiones de ajuste a las cambiantes condiciones de la empresa y del entorno. El resultado neto es que la empresa va instalando fuera de sus fronteras aquellas actividades de la cadena de valor más próximas al cliente final, y comienza a «avanzar» en su internacionalización hacia atrás.

Las etapas más usuales que suele seguir una empresa en su proceso de internacionalización son las siguientes:

En respuesta a todas o a alguna de estas circunstancias, la empresa se integra verticalmente hacia atrás en su cadena de valor internacional, incorporando nuevas actividades de embalaje o empaque, ensamblaje, producción de algunos componentes o incluso fabricación total de un producto, dependiendo de lo que necesite para competir con éxito en el mercado de destino y del grado de compromiso y riesgo que esté dispuesto a asumir. De esta manera, estas actividades productivas en el extranjero se añaden a las anteriores de marketing, distribución y servicio técnico establecidas con la filial de ventas, con lo cual la subsidiaria prácticamente duplica la cadena de valor de la casa matriz.

Internacionalización y marketing

Dado que en esta etapa del proceso de internacionalización la empresa ha decidido competir de igual a igual con las firmas locales, su grado de control sobre las variables comerciales debe ser casi total. Controla todas las fases de la política de productos, utilizando incluso sus propias marcas comerciales; controla la variable precio hasta el punto que sugiere los precios al público; promociona sus productos hasta el consumidor final, mediante publicidad, promociones, etc. Finalmente, distribuye sus productos directamente a detallistas empleando una fuerza de ventas propia, o aún descansa en distribuidores mayoristas, si se trata de productos de consumo que requieren una gran cobertura geográfica con muchos puntos de venta en los mercados de destino.

En suma, ahora su estrategia de promoción‐distribución consiste en llegar lo más cerca posible del consumidor final, hacia los puntos donde se exhiben y venden sus productos. Esta estrategia requiere, por tanto, de un gran dominio de las técnicas de marketing de consumo e investigación del consumidor, e importantes recursos financieros para publicidad y promociones.

Consideraciones

Luego de conocer las etapas más usuales que suele seguir una empresa en su proceso de internacionalización, es conveniente hacer algunas consideraciones. En primer lugar, aunque es perfectamente posible que una empresa comience el proceso por la segunda etapa que hemos descrito es decir, por la exportación experimental, e incluso aconsejable, pues esto demuestra iniciativa y «vocación» internacional, no es conveniente que la empresa inicie dicho proceso saltándose las tres primeras etapas.

La mayoría de empresas que comienzan instalando filiales de venta o subsidiarias de producción sin pasar por alguna etapa anterior sufren serios problemas por no conocer suficientemente los mercados foráneos o no estar bien familiarizadas con las variables típicas de una operación internacional.

Dos ejemplos tomados de la experiencia española, puesto que existe mayor información que alguno que haya sucedido en Colombia, ilustran estos problemas.

Una importante empresa del sector de la confección hizo su entrada triunfal en el mercado internacional estableciendo de golpe siete filiales de venta, dos en Estados Unidos y cinco en Europa. La aventura sólo duró tres años, al cabo de los cuales la empresa decidió volver a concentrarse en el mercado doméstico. La mayoría de los problemas se debieron a una deficiente adecuación de sus productos a las necesidades de los mercados externos, como consecuencia de un total desconocimiento de tales mercados. Por ejemplo, una vez instalada en el mercado alemán, la empresa descubrió que los productos traídos desde España no se vendían porque las tallas de los alemanes eran bastante diferentes de las de los españoles. Otra empresa, de las grandes de la industria del vino, decidió instalar una subsidiaria de producción en un país sudamericano para exportar desde allí a todo el continente americano. Como esta estrategia resultó más complicada de lo esperado, intentó penetrar en el mercado local para compensar su déficit de ventas.

Sin embargo, sus productos y prácticas comerciales eran muy extrañas para este mercado, al que nunca había exportado sus vinos. Tuvo que soportar tres años difíciles hasta revertir la situación, mientras lentamente mejoraban sus exportaciones a otros países americanos. Estas situaciones, no obstante, son poco comunes. De unas 25 empresas investigadas por parte de la Cámara de Comercio de España, sólo cinco comenzaron su proceso de internacionalización con una filial de ventas y una con una subsidiaria de producción. Las 20 restantes iniciaron el proceso por alguna de las tres primeras etapas (Tugores, Q, s.f).

En segundo lugar, aunque el proceso de internacionalización implica el desarrollo de la empresa en el terreno internacional, esto no quiere decir que la empresa deba necesariamente llegar a la última etapa, es decir, a la de establecimiento de subsidiarias de producción en el extranjero, a pesar de que en esta etapa la empresa puede obtener beneficios derivados de la localización de actividades productivas y alcanzar el máximo grado de control sobre las variables comerciales. De hecho, hemos visto que no siempre es conveniente avanzar a la cuarta etapa -es decir, la de establecimiento de filiales de venta-, pues ésta implica un cambio profundo para la empresa, con una importante inversión en recursos humanos y financieros, con el consiguiente riesgo y problemas de coordinación y control a distancia. Con mayor razón la última etapa involucra palabras mayores, y hemos visto que es conveniente sólo para mercados en que ya existen filiales comerciales y que presentan determinadas circunstancias que aconsejan la inversión directa en instalaciones productivas.

Para empresas que no poseen recursos suficientes para abordar las últimas dos etapas, o que compiten en sectores donde los costes de abordarlas superan los beneficios, puede ser muy conveniente permanecer en la tercera etapa y consolidarse como un exportador regular, operando con agentes, distribuidores, consorcios de exportación, trading companies, o vendiendo directamente desde su casa matriz.

Las empresas españolas de nuestra investigación confirman esta segunda consideración. De las 25 empresas estudiadas, 13 se encontraban en la etapa de exportación regular, muchas de ellas operando así desde hace años con mucho éxito y sin pretender avanzar a las etapas siguientes. De las restantes 4, podría decirse que 8 estaban en la etapa de filiales de venta y seis en la de subsidiarias de producción.

La clasificación de las empresas en estas etapas no es simple, pues hay empresas que están entre una etapa y otra (y a veces entre tres etapas diferentes) al operar en ciertos países con agentes o distribuidores, en otros con filiales, y en alguno con una subsidiaria de producción. Es decir, las empresas avanzan país por país, y no en bloque de una etapa a otra para todos los países.

Lo que sí es aconsejable es que las empresas que se encuentran en las dos primeras etapas, de exportación ocasional o experimental, lleguen a la etapa de exportación regular. Esta etapa es más eficiente que las anteriores, pues no involucra costes adicionales y en ella se cosechan los frutos de la inversión en conocimiento de los mercados externos que se ha emprendido durante las dos etapas previas. En otras palabras, la etapa de exportación regular es la consecuencia lógica del aprendizaje que ha tenido la empresa durante las fases iniciales de su proceso de internacionalización.

Las empresas de productos de consumo que deciden permanecer en la tercera etapa y no avanzar más allá, deben tener en cuenta que el futuro está cada vez más en competir en base a calidad, diseño, etc., es decir, diferenciación, y no en base a precio, pues esto las hace muy vulnerables a un entorno internacional, como el actual, que presenta una gran volatilidad de los tipos de cambio. La etapa tres, como etapa final, por tanto, es más compatible con empresas medianas y pequeñas especializadas que con grandes firmas, que normalmente buscan avanzar hasta las últimas dos etapas del proceso de internacionalización para penetrar mejor los mercados de destino.