La viabilidad es capacidad de un sistema de mantener una existencia separada de otros sistemas. Raúl Espejo en términos coherentes con esta definición y refiriéndola a sistemas de actividad humana agrega: “Tales sistemas tienen su propia capacidad para resolver problemas. Si ellos van a sobrevivir no solo necesitan la capacidad de responder a perturbaciones familiares (o conocidas), sino potenciales para responder a lo inesperado (perturbaciones previamente desconocidas). Esta última capacidad es el sello de los sistemas viables: le dan la capacidad de adaptarse a medios ambientes cambiantes. Mientras un evento catastrófico puede en cualquier instante romper la cohesión del sistema viable, el hecho de la viabilidad hace disminuir la vulnerabilidad de los sistemas al azar - en efecto, esto los hace más adaptables al cambio” (Espejo, 1989).
A esta explicación se adiciona la idea establecida por Stafford Beer: “Una organización es viable si puede sobrevivir en un medio ambiente específico. Aunque su existencia es separada (de otras organizaciones) y goza de cierta autonomía, no puede vivir en el vacío” (Beer, 1984). Luego agrega, “El feto es considerado viable en el momento en que puede ser capaz de “mantener una existencia separada”, pese a que posteriormente no estará aislado de otros (madre, familia, localidad, cultura), pero siempre el individuo tiene una “identidad” separada”(Beer, 1984).
Una organización es viable si puede sobrevivir en un ambiente particular. Aunque sea filial de una corporación mayor, sigue siendo una entidad en sí misma. Sus centros de utilidad y costo a su vez, pertenecen a ella, pero también son viables en sí mismos (Beer, 1984). Por esto es importante determinar primero cuál es el sistema que se desea modelar y cuáles son sus límites. Este será conocido como el sistema en foco (Beer, 1984).
Para modelar la viabilidad se utiliza una herramienta gráfica diferente al organigrama, dado que el objetivo de este no es mostrar la viabilidad del sistema. Para esto Beer propuso el Modelo de Sistema Viable, el cual se presenta en las secciones siguientes.
De acuerdo con lo expuesto, los componentes del modelo de sistema viable, son:
El axioma básico establecido por Beer determina que la variedad del ambiente excede ampliamente la variedad del sistema y la de este es mayor que la variedad de la administración (Narvarte, 2002). Como la variedad es una medida de la complejidad, ya que hace referencia a los posibles estados de un sistema, la herramienta fundamental para hacer frente al desbalance de complejidad entre los componentes, corresponde a la ley establecida por R. Ashby conocida como "Ley de Requisito de Variedad" que establece que el único modo de hacer frente a la variedad perturbadora (regulación y control de sistemas) es con una cantidad de variedad equivalente. Es decir que “solo variedad absorbe variedad”.
Según Narvarte (Narvarte, 2002) en aquellos casos en que una situación sobrepase ampliamente en variedad a la otra se deben construir amplificadores y reductores estratégicos de variedad en las comunicaciones de estas dos situaciones, de modo de equilibrar las variedades entre ellas.
En particular cuando del diseño organizacional se trata, y dando cuenta del desbalance de complejidad entre la administración del sistema viable, el sistema y su entorno, se deberán construir elementos que amplifiquen la variedad entre la administración y el sistema viable por un lado, y entre el sistema viable y el medio por otro. Además, en el sentido inverso de las comunicaciones deberán establecerse los filtros que reduzcan las correspondientes variedades.
Para fortuna y de acuerdo con Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, citados por Navarte (Narvarte, 2002):
La paradoja aparente se resuelve reconociendo el hecho que de toda la variedad ambiental, sólo parte de ella es relevante para la organización; principalmente, aquella que produce alteraciones a las que debe responder la organización para mantener la viabilidad.
Además, tal vez no sea necesario para la organización, manejar toda la complejidad que es relevante para ella puesto que puede haber agentes dentro del ambiente, que ejecuten la mayor parte de esta actividad. Por ejemplo, los proveedores -con la ayuda del computador y de los sistemas de computación- pueden ejecutar un servicio para los fabricantes, entregando “justo a tiempo”. De esta forma los proveedores absorben una parte importante de la complejidad ambiental del fabricante. Sin embargo, los requisitos residuales que no son manejados por estas respuestas ambientales debe cumplirlas el fabricante en sí. A esto le podemos llamar variedad residual.
El mismo patrón se produce entre la administración y la organización. Decir que la administración ‘controla’ a la organización no es lo mismo que decir que las variedades de las dos son las mismas, por lo tanto la variedad residual sin absorber por los procesos de auto organización y auto regulación dentro de la organización, debe ser absorbida por la administración. La complejidad, o variedad, se maneja con el uso de amplificadores administrativos como por ejemplo la delegación y obtención de los compromisos de otras personas y la reducción, como por ejemplo, ‘información de excepción’ procedimientos y sistemas.
Sin embargo, es común para los procesos de amplificación y reducción desviarse del equilibrio. Por ejemplo, las promesas hechas por la campaña promocional no pueden cumplirse todas debido a la falta de bienes disponibles (aquí existe mucha amplificación que lleva a la sobrecarga del sistema), o la segmentación del mercado en uso trata a un grupo vital pero variado de clientes como si fuesen todos iguales (un caso de reducción inadecuada o de amplificación insuficiente).
Para ilustrar algunos elementos simples y conocidos que usualmente son usados en las organizaciones como reductores y amplificadores de variedad, daremos algunos ejemplos:
De lo anterior emergen cuatro principios que orientan el diseño de organizaciones, los cuales se presentan a continuación:
“Las variedades gerencial, operacional y del entorno, dispersas a través de un sistema institucional, tienden a igualarse; ellas deberán ser diseñadas para lograrlo con el mínimo daño respecto a la gente y a los costos” (Beer, 1985).
Los requisitos de variedad deben ser vistos desde las perspectivas de la capacidad del canal, entendida esta como la medida del volumen de variedad, que puede ser transmitida en un lapso de tiempo dado. Los canales que llevan información entre la administración y el sistema y el sistema y el entorno, deben tener la capacidad suficiente para transmitir una cantidad dada de información relevante a la selección de variedad en un tiempo específico. Por ejemplo, el envío de las ofertas del mes a los clientes de un almacén de cadena requiere que los canales tengan la capacidad para procesar el volumen de correspondencia que se genera por esta acción, que busca aumentar la ventas del mes causando un amplificador de variedad entre la organización y su medio, pero puede haber un reductor de variedad al segmentar por sectores el envío de las ofertas.
Se requiere contar con la capacidad de traducción suficiente. Es decir la capacidad de codificar y decodificar los mensajes que cruzan los límites del sistema, y por lo mismo requieren un modo diferente de expresión. Por ejemplo, traducir los requerimientos de los clientes respecto a un nuevo producto, en requisitos técnicos de diseño para la fabricación y traducir especificaciones técnicas de diseño a un lenguaje que sea comprensible para los clientes.
Por último se debe garantizar la sustentabilidad de la regulación, es decir que los tres principios anteriores se mantengan activos cíclicamente a través del tiempo sin vacíos ni retrasos.
Con la aplicación de estos cuatro principios se busca obtener el equilibrio del sistema.
La implementación en el sistema viable se constituye por la definición de varias partes o tareas (también llamadas subsistemas, operaciones o actividades primarias), cada una con la responsabilidad de amplificar sus políticas particulares. El problema de los responsables por la administración del sistema viable es mantener la organización, esto es que las partes con autonomía definidas en su interior estén integradas según la coherencia establecida para el todo (Op. Cit. Narvarte).
El diseño de estructuras recursivas, establecidas en el despliegue de complejidad de las tareas primarias, entrega gran flexibilidad en el momento de intervenir la organización. Dada la naturaleza autónoma de cada nivel recursivo, es posible intervenir localmente en cualquiera de ellos, sin causar mayor trastorno al resto de la organización y en particular a aquellos sistemas que operan con efectividad. (Op. Cit. Narvarte)
Beer recomienda modelar solo tres niveles de desdoblamiento: el sistema u organización en foco, el entorno en que está contenida y los subsistemas contenidos en ella, en un solo nivel de desdoblamiento. Esta claridad debida a que un sistema en foco puede estar contenido en diferentes sistemas según su esfera de existencia. Por ejemplo una empresa está localizada en un distrito industrial, asociada a un gremio y pertenece a un subsector especifico de la economía, es clasificada por su tamaño como un pequeño negocio y forma parte del grupo de proveedores de otro sector de la economía, el cual es uno de los componentes de una cadena productiva y así́ sucesivamente. Lo importante aquí́, es determinar cuál es la dimensión sobre la que se va a hacer el estudio. (Op. Cit. Beer)
Hasta el momento, se ha centrado la atención en definir el tronco central que representa una estructura recursiva, a través de los modelos de desdoblamiento de complejidad. Ahora, se definirá el modo en que cada actividad primaria, establecida en la estructura, puede asegurar su viabilidad, en el sistema viable que se desee intervenir. Si la intervención en un sistema viable, repercute fuertemente en el normal desempeño de sus actividades primarias, quiere decir que la estructura de ese sistema no sigue un patrón recursivo (Op. Cit. Narvarte).
Como “las actividades primarias de la organización son su razón de ser, éstas son el objeto del control por parte de la administración”, entendido el control no como la imposición unilateral de un controlador sobre un controlado sino como el resultado de la autorregulación del sistema y de comunicaciones efectivas. El control así entendido, consiste en mantener las variables esenciales del sistema en estado de sobrevivencia. Esto obliga a las entidades responsables del control de las actividades primarias, conocidas también como actividades reguladoras a constituirse, más que en funciones de control, en mecanismos de regulación de las operaciones (Op. Cit. Narvarte).
El mecanismo de adaptación es un proceso conversacional que se produce entre los participantes en la organización acerca de la futura sobrevivencia institucional y debe responder los siguientes interrogantes (Op. Cit. Narvarte):
Las respuestas a estas tres preguntas y la búsqueda de compromisos en acciones y recursos entre los integrantes de la organización lo que da lugar a tres sistemas o funciones.
El hacer políticas, apoyado debe velar por el balance entre inteligencia y control, actuando por excepción frente a los desequilibrios en los diseños de comunicación entre estos dos procesos. Quienes definen las políticas no tienen requisito de variedad suficiente para lidiar con los detalles de la organización. Una efectiva definición de políticas implicará equilibrar las complejidades entre las tareas de inteligencia y control, significando lo que se llama el mecanismo de adaptación, ver figura 3, y representando por lo tanto la manera efectiva de equilibrar las consideraciones de corto y de largo plazo (Op. Cit. Narvarte).
Según Reyes, los criterios para el diseño de un mecanismo de adaptación efectivo son (Reyes, 2008):
La integración de las actividades primarias definidas para realizar la identidad del sistema viable es posible solamente si quienes administran tienen requisito de variedad para absorber la complejidad de dichas tareas.(Op. Cit. Narvarte) Aquellos aspectos de la administración específicamente relacionados con el control de las actividades son agrupados bajo la función control.
Existen diferentes estrategias según las cuales es posible ejercer el control de las actividades, que van desde lo autoritario hasta lo anárquico, dependiendo del estilo de control por parte de los administradores y también del diseño de la estructura de gobierno de la organización. (Op. Cit. Narvarte)
Un extremo para llevar a cabo el control es que quienes administran estén constantemente supervisando el desarrollo de cada simple aspecto de la tarea a ser implementada. Esto se entenderá, como control vía comando y significa una atenuación extrema de la complejidad de las divisiones. Si así fuera, los que llevan a cabo las tareas no serían capaces de generar más variedad de acción que la que permitan efectuar quienes son parte de la función control, además de las frustraciones que como personas sufren al ver coartadas las posibilidades de mostrar su capacidad e iniciativa. Este es el enfoque autoritario de administrar y está en conflicto con la verdadera esencia de dicha función (Op. Cit. Narvarte).
El otro extremo es que quienes ejercen el control dejen a aquellos que llevan a cabo las operaciones, realizar lo que ellos quieran lo cual es un enfoque anárquico de administrar el cual perjudica al sistema. Pero para administrar políticas viables hay un nivel de comando, el cual mientras maximiza la autonomía en la auto-administración de las actividades primarias, permite simultáneamente llevar a cabo los objetivos que los responsables del sistema viable han definido (Op. Cit. Narvarte).
Una acentuación en el nivel de control coercitivo (comando), implica una atenuación innecesaria de la complejidad de la operación, impidiendo un rendimiento estable. Pero si se disminuye drásticamente el control, las actividades se salen de cauce afectando la cohesión y el rendimiento (Op. Cit. Narvarte).
Si como es esperado, se otorga a las diferentes actividades primarias la posibilidad de actuar y decidir con autonomía en su acción, existe el peligro de que los intereses particulares de cada operación administren su desempeño alejados de los intereses de las otras operaciones, lo que produciría fuertes oscilaciones frente a la cohesión institucional y al cuidado de la identidad global. Ello obliga a que los responsables del control diseñen sistemas que les permita coordinar las operaciones como un todo sinérgico. A esto se le conoce como función de coordinación. Esta función es diseñada de modo que permita lenguajes y protocolos de comunicación y conversaciones entre operaciones que cuiden la consolidación y cohesión del sistema viable en la realización de sus tareas (Op. Cit. Narvarte).
Mientras más efectiva es la autorregulación que permite la autonomía divisional, menores son las demandas sobre quienes efectúan la función control. De allí que la función de coordinación se transforma en un elemento que les permite a los controladores atenuar la complejidad que es responsabilidad de la función control. Solamente, por excepción, cuando las divisiones no pueden llegar a acuerdo, el control es ejercido (Op. Cit. Narvarte).
Un ejemplo simple y significativo de función de coordinación para una orquesta sinfónica, es el que cumple la partitura de una obra musical. Algunos otros ejemplos ilustrativos, en el ámbito empresarial, corresponden a: procedimientos de contabilidad, políticas de personal, procedimientos administrativos, planes de gestión, sistemas de información de planificación de las divisiones, por mencionar algunos. Todos ellos muestran algunas de las posibles formas de coordinación para apoyar la autorregulación en sistemas de actividad humana (Op. Cit. Narvarte).
La función de coordinación filtra la variedad divisional haciendo que la tarea de quienes representan la función control sea más aliviada. Sin embargo, esto no entrega respuestas acerca de la manera en que los recursos son usados. Para ello es necesario que los controladores se formulen las siguientes preguntas (Op. Cit. Narvarte):
Para responder estas preguntas, la función de control debe tener una capacidad de monitorear el rendimiento de las divisiones. La función de monitoreo no implica mayores comandos sino un esfuerzo esporádico, inesperado pero conocido por las operaciones, para hacer efectiva la verificación de cualquier nivel de distorsión que ha perturbado la autorregulación de ellas (Op. Cit. Narvarte).
Las auditorías, las inspecciones a la operación y las verificaciones de calidad en planta representan algunos ejemplos de monitoreo. En general estos mecanismos no gozan de las simpatías en el ámbito divisional, sin embargo, son necesarios para una cohesión organizacional. En la Figura. Se tiene una representación de monitoreo-coordinación que conforma el mecanismo de cohesión.
Al efectuar una sinapsis entre ambos mecanismos reguladores en un conjunto único, se da origen al modelo del sistema viable, el cual se compone en cinco funciones o subsistemas:
Estos subsistemas o funciones descritos anteriormente e ilustrados en al Figura, representan los cinco criterios esenciales -planteados por S. Beer- que agregados a los mecanismos que permiten la regulación, se deben tener en cuenta frente a cualquier conversación por el diseño del sistema autónomo que se quiera hacer viable (Op. Cit. Narvarte).
El Teorema de los Sistemas Recursivos dice que "Todo Sistema Viable contiene y está contenido en otro Sistema Viable". De esta manera el sistema enfocado y constituido por quienes cuidan la organización, poseerá sub- sistemas viables, los que a su vez contendrán otros sub-sub-sistemas viables y así sucesivamente hasta la capacidad de distinción de los observadores.
¿Qué significa esto? Pues que en organizaciones verdaderamente efectivas, la función de política, de inteligencia, de control, de coordinación y de implementación, interrelacionadas mediante los mecanismos reguladores se distribuyen desde y hacia todos los niveles estructurales.
Para terminar con esta presentación del Modelo del sistema viable, quisiéramos exponer la siguiente frase rescatada de R. Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo:
“En resumen, el MSV es fundamentalmente una herramienta para el diagnóstico y diseño de los procesos organizacionales. Al modelar, en un mayor grado de profundidad y detalle los procesos de comunicación y control que se requieren para inventar e implementar recursivamente la misión de la organización, se puede asegurar que las visiones para el futuro se traducirán en interacciones mucho más efectivas y cooperativas que producirán resultados prácticos a nivel del negocio” (Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, 1996).
Recopilado por: Mendoza, Martha Ruth.
Espejo, R. (1989). El Modelo viable revisado. Espejo y R. Harnden (editores) The Viable System Model. Wiley.
Beer, S. (1984). Diagnosting the System for organization. Wiley.
Narvarte, P. (2002). Bases teóricas metodológicas para el diagnóstico y diseño de organizaciones.
Reyes, A. (2008). Seminario de verano sobre Diseño y Diagnóstico Organizacional a partir de Cibernética Organizacional. Bogotá. Universidad de los Andes, Escuela Latinoamericana de Pensamiento y Diseño Sistémico.
Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, (1996). Organizational transformation and learning, Wiley. Citado en Narvarte, P. (2002). Bases teóricas metodológicas para el diagnóstico y diseño de organizaciones.