La administración por procesos comprende la planeación y el manejo de las actividades necesarias para lograr el desempeño esperado en los procesos de la organización, identificar las oportunidades de mejora de la calidad y el desempeño operativo y la satisfacción de clientes y beneficiarios (Evans, Lindsay, 2005, p.314).
La administración por procesos es una actividad fundamental, para la cual empresas como AT&T han desarrollado una metodología bajo los siguientes principios (Evans, Lindsay, 2005, p.314):
Todo el trabajo de una organización se realiza mediante procesos (Evans, Lindsay, 2005, p.316) sean estos administrativos u operativos. Los procesos se clasifican en centrales o de agregación de valor y de soporte o apoyo (Evans, Lindsay, 2005, p.316).
Los procesos centrales o primarios son los correspondientes a diseño, producción de bienes y servicios y distribución y entrega de esos mismos bienes y servicios (Evans, Lindsay, 2005, p.316). Es decir todos aquellos que tienen relación con la misión de la organización y su articulación con la demanda de sus clientes, usuarios o beneficiarios. Por eso también se conocen como procesos misionales.
Los procesos de soporte o apoyo, también conocidos como reguladores no agregan valor directamente al bien o servicio (Evans, Lindsay, 2005, p.316), pero brindan a los procesos centrales, la infraestructura necesaria para que estos últimos puedan ser efectivos.
En consecuencia, los procesos centrales o primarios son aquellos que transforman entradas en salidas para dar respuesta a las necesidades de los clientes externos, en tanto que los procesos de apoyo o reguladores dan respuesta a las necesidades de los clientes internos de la organización, por lo que regulan o transforman los procesos primarios (Reyes, 2005).
Cada organización de acuerdo con su misión e identidad, tiene definidos su propios procesos, primarios y de apoyo. Procesos que en una organización son primarios, por ejemplo la mensajería en una compañía de este tipo, es un proceso de apoyo en otra organización, por ejemplo un fabricante de alimentos procesados (Evans, Lindsay, 2005, p.316).
Por otra parte, los procesos son grupos de actividades que emplean insumos, agregándoles valor para obtener un producto que es suministrado a clientes externos o internos (Harrington, 1993, p.9), que están lógicamente relacionados y emplean los recursos de la organización para el logro de los objetivos propuestos (Harrington, 1993, p.9). Por esto las actividades que componen los procesos primarios son a su vez primarias y lo mismo ocurre con las que componen procesos de apoyo.
Los procesos constituyen la arquitectura de la organización (Harrington, 1993, p.10) para entregar valor a los clientes. El proceso atraviesa toda la organización por lo que se requieren contar con una visibilidad total del mismo, para poder garantizar que este cumpla con los objetivos trazados (Mendoza, Velázquez, 2004, p.28).
Las organizaciones tienen por su parte un ordenamiento funcional vertical o jerárquico, donde se establecen áreas de trabajo que cumplen con responsabilidades específicas, pero se corre el riesgo de que un proceso que se desarrolla transversalmente a través de varias áreas quede truncado por no existir una definición clara de las interfaces entre las áreas involucradas (Mendoza, Velázquez, 2004, p.28).
Una organización lucrativa en general tiene tres áreas funcionales claramente determinadas: mercadeo y ventas, producción u operaciones, administración y finanzas. Un proceso, por ejemplo control de inventarios, fluye a través de todas estas áreas, pero cada una responde solo por la parte que le es asignada. Sin embargo, para generar una respuesta efectiva al cliente externo y para cumplir con los objetivos de la empresa, se requiere responder por la efectividad del proceso completo, lo que hace necesaria la visibilidad del flujo transversal completo del proceso, por lo cual se requieren líderes de proceso que administren este, desde su punto de inicio hasta su punto de finalización, y dinamicen las interrelaciones de este proceso con otros procesos, en prevención de una desarticulación del flujo del proceso, lo que impediría el logro de los objetivos y la respuesta efectiva a los requerimientos de los clientes internos y externos (Mendoza, Velázquez, 2004, p.28).
Por otra parte, un proceso definido a este nivel de generalidad se conoce como macro proceso, el cual se divide en procesos más específicos o subprocesos, quienes a su vez se subdividen en actividades y éstas en tareas, siendo estas el último componente. Una actividad es primaria si pertenece a un proceso primario y de apoyo si pertenece a un proceso de esta categoría.
En la siguiente gráfica se aprecia cómo se desdobla la estructura de un macroproceso, dando lugar a un sistema complejo, con subprocesos dentro del proceso, actividades dentro de cada subproceso y tareas dentro de cada actividad, lo que responde a la recursividad propia de la complejidad.
La siguiente tabla muestra de forma esquemática, cómo el proceso de control de inventarios atraviesa todas las áreas funcionales de una compañía:
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Para una adecuada administración por procesos es necesaria la construcción de un modelo de gestión que integre los silos que conforman la organización vertical determinada por áreas funcionales y la organización por procesos, los cuales atraviesan toda la organización funcional con flujos continuos de comunicación, materiales y documentación (Mendoza, Velázquez, 2004, p. 135-136).
Los silos de la organización funcional corresponden de forma general a las áreas de Administración y Finanzas, Producción u Operaciones, según la organización sea de manufactura, comercio o servicios y Mercadeo y Ventas (Mendoza, Velázquez, 2004, p. 135-136). Los procesos son tanto primarios como reguladores o de apoyo.
Cada uno de estos procesos emerge a través de diversas tareas y actividades, en las áreas funcionales, atravesando de manera transversal a toda la organización. Para tener visibilidad es necesario identificar el flujo del proceso, establecer responsables o líderes de este y definir de qué forma fluirán los materiales y la información en las interfaces entre áreas. Igualmente es indispensable que cada persona activa en el proceso conozca sus responsabilidades respecto al fluir del mismo, y sepa cómo se interrelacionan sus actividades con las actividades precedentes, las consecuentes y las de retroalimentación y control del proceso (Mendoza, Velázquez, 2004, p. 135- 136). La estructura de la organización combinada se aprecia en la siguiente tabla:
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Los silos representan las áreas funcionales de la empresa. Las barras horizontales corresponden a procesos logísticos en este ejemplo. En la intersección de cada silo con cada proceso se encuentran los procedimientos, actividades o tareas a ser desarrolladas por el área respectiva en relación con el proceso. Las flechas indican la interrelación entre las áreas funcionales dentro del proceso y también tipifican el flujo de materiales o de información según sea el caso.
Como se puede apreciar, los procesos atraviesan toda la organización y para la adecuada gestión de los mismos es indispensable contar con: visibilidad total sobre el flujo del proceso, definición precisa de las interfaces entre las áreas funcionales y por último la asignación concreta de tareas y responsabilidades de cada uno de los actores participes del proceso.
Mendoza, M. (2005). Gestión de Mercados. Fundamentos, estrategias, investigación, operación. Bogotá. Escuela de Administración de Negocios.
[1]Evans, J. Lindsay, W (2005) Administración y control de la Calidad. México: Thomson Editores S.A.
[2]Harrington, H. J. (1993) Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogotá: McGraw Hill
[3]Mendoza, M. Velázquez, A. (2004) Esquema de integración e instrumentación de estrategias de gestión logística para el contexto colombiano. Bogotá: Serie Cuadernos de Investigación, Sistema Universitario de Investigaciones SUI, Universidad Autónoma de Colombia, Cuaderno No 12.
[4]Reyes, A. (2005) Apuntes de clase Curso Diagnóstico Organizacional. Bogotá: Universidad de los Andes, Maestría en Ingeniería Industrial.