Complejidad individual es el conjunto de todas las prácticas, que la persona desarrolla según cada distinción o rol que desempeña en cada dominio en el que se desenvuelve y el dominio de acción es el espacio donde una o más personas coordinan sus acciones para producir una transformación.
Así vista, la complejidad individual se presenta cuando la persona se desempeña en distintos dominios de acción. Como hijo, hermano, padre, cónyuge, colaborador, jefe, etc.
Como cada persona es un sistema, el gerente es en sí mismo un sistema complejo debido precisamente a su complejidad individual. Y ese gerente enfrenta a su vez situaciones cambiantes, de forma permanente, lo que se traduce en mayor complejidad, debido tanto a la complejidad del entorno, como a la complejidad de la organización. Esos cambios aleatorios e imprevistos se conocen también como perturbaciones.
La gerencia de la complejidad es entonces, la habilidad para alcanzar y mantener un adecuado nivel de desempeño a pesar de la incertidumbre y la variabilidad de estas situaciones o perturbaciones, tanto en el entorno como en la organización, en combinación con la complejidad propia del gerente.
Esa habilidad se logra a través del diseño de estrategias de atenuación de la complejidad, consistentes en ignorar todo aquello que no afecte negativamente el criterio de desempeño y agrupar las perturbaciones o fuentes de variación en categorías que permitan el manejo de las mismas bajo un criterio, por ejemplo clasificación de productos por familias, ordenamiento y clasificación de quejas y reclamos de clientes o valoración y clasificación de pacientes en una sala de atención de emergencias médicas.
En cuanto la complejidad del gerente, esta se mueve en tres dimensiones: la cognitiva, la de la interacción y la de la tarea (Reyes, 2005).
La dimensión cognitiva es la capacidad del individuo para crear y producir orden cognitivo en la situación a tratar. Entre los atenuadores están la habilidad para escuchar, el pensamiento lógico y la conceptualización. Entre los amplificadores se tienen la claridad de expresión, la creatividad y la habilidad para aplicar los conceptos en el diagnóstico de la situación de decisión.
La dimensión de interacción hace referencia a los encuentros recurrentes con otros para negociaciones, acuerdos, compromisos y expectativas comunes. Entre los atenuadores se encuentran la selección de conversaciones relevantes, y los valores, normas y significados comunes, que soportan las interacciones. En cuanto los amplificadores, el obtener el compromiso de otros, la habilidad para generar expectativas comunes y la delegación, son ejemplos de éstos.
La dimensión de la tarea comprende los recursos necesarios para llevar a cabo la misma. De la adecuada utilización de estos recursos dependerá la amplificación de la capacidad de respuesta de la gerencia y la atenuación de la complejidad de la situación de decisión.
[1] Reyes, A. (2005) Apuntes de clase Curso Diagnóstico Organizacional. Bogotá: Universidad de los Andes, Maestría en Ingeniería Industrial.