Crear un ambiente favorable para la evaluación del desempeño

Es de vital importancia y utilidad para el líder de la alta gerencia que antes de desarrollar la evaluación en sus colaboradores, aplique un cuestionario de concientización que le permitirá al colaborador ver los beneficios de la evaluación, reducir su resistencia a ser evaluado, y disminuir el estrés que puede causar el sentirse medido. Es importante que el líder prepare el terreno psicológico de su colaborador explicándole que no será juzgado o desvalorado sino, por el contrario, se le ayudará a identificar áreas en las cuales puede ser capacitado o acompañado para hacer mejor y más eficientemente su trabajo.

Una vez aplicado este cuestionario se le recomienda al líder que establezca, en las respuestas de su colaborador, los miedos más frecuentes o las incredulidades frente al proceso de evaluación. Identificar estos paradigmas mentales en el colaborador le ayudarán al líder a establecer un diálogo colaborativo y asertivo, así como también le ayudará a reducir el estrés de su colaborador por sentirse medido, juzgado o desvalorado.

Una vez finalice el diálogo entre jefe y colaborador quede asegurado que la evaluación no tendrá consecuencias negativas en su empleo, el líder podrá aplicar una evaluación de desempeño.

Algunos de los miedos frecuentes que puede suscitar una evaluación de desempeño son:

1. Miedo a lo desconocido: después de contestar la evaluación el colaborador se puede preguntar: ¿qué sucederá con mi empleo?
2. Miedo a perder el control en el puesto de trabajo: después de contestar la evaluación, preguntas como las siguientes surgen: ¿qué se espera que yo haga? ¿por qué estoy siendo medido, juzgado?
3. Miedo a fallar: después de contestar la evaluación, el colaborador se increpa a sí mismo preguntándose: ¿tengo la capacidad para hacer algo nuevo? ¿Y si fallo? ¿Quedaré en ridículo o como un incompetente?
4. Miedo a abandonar la zona de confort: después de contestar la evaluación, las preguntas que surgen ante la organización son: ¿por qué debo cambiar si siempre lo he hecho bien?, ¿podré aprender a hacer procesos más complicados?, ¿me obligarán a hacerlo?, ¿seré reemplazado por otra persona?

En todo proceso de cambio que se quiere impulsar, el ser humano reacciona, responde, se resiste o se acopla. Por ello identificar el tipo de miedo en él, le ayudará al líder a reducir las apatías, las quejas, las resistencias a ser evaluado porque un colaborador que no se pueda adaptar a los nuevos cambios no podrá ser productivo. Razón por la cual el líder deberá presentar la evaluación a sus colaboradores como una herramienta óptima que facilitará una integración en el trabajo, lograr la cooperación y compartir juntos una misma visión, meta y objetivo. Y esto solo se logra con la evaluación y la retroalimentación.

Con la siguiente prueba usted podrá evaluar el desempeño de sus colaboradores.

Test evaluación de desempeño para medir el rendimiento del colaborador en la organización

Con el fin de facilitar la evaluación del desempeño que ud realizará en su colaborador, se le ofrece el siguiente test con el cual usted podrá analizar y puntuar el rendimiento de su colaborador en su puesto de trabajo. Evalúe cada pregunta con base en los dos últimos proyectos que haya desempeñado su colaborador en el último año o como mínimo en los últimos 6 meses. Se trata de valorar una conducta habitual y no una atípica o reciente. El puntaje que usted le otorgue como evaluador deberá ser considerado con objetividad y lejos de sesgos.

La prueba se compone de tres partes: en la primera ud llenará los datos del empleado y si usted lo preefiere la personalizará a su organización agregando datos tales como objetivo del área al que su puesto de trabajo responde, función principal que cumple el colaborador, para qué fue contratado y profesión del colaborador y tiempo desempeñado en el cargo. Con estos datos adicionales que usted le preguntará a su evaluado y que agregará a este test ud podrá hacer un perfil del colaborador dentro de la organización, y asegurarse si está alineado a los objetivos de la organización.

En la segunda evaluará las habilidades y productividad del colaborador, mediante una escala de evaluación cuantitativa. Y en la tercera parte, realizará una evaluación cualitativa del colaborador mediante preguntas abiertas que contestará argumentando el por qué de su respuesta.

Al finalizar este test, el líder cuantificará el número de veces que puntuó 5, 4, 3, 2, 1. Los resultados le otorgarán un rango cuantitativo de desempeño del colaborador así:

Análisis de la evaluación del desempeño

Una vez finalizada esta prueba, usted puede comprender que la evaluación le ha permitido:

• Identificar cuáles son los factores que afectan el desempeño de su colaborador. Qué problemas en cuanto a conocimiento o a proceso interno pueden estar ejerciendo una influencia negativa en el rendimiento de sus colaboradores.
• Medir el rendimiento para identificar áreas de mejora. Especialmente las que están relacionadas con el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
• Definir correctivos para mejorar el desempeño de su colaborador. Sabrá cuáles son las medidas que deberá tomar para remediar la situación actual deficiente de su colaborador.

De otro lado, con la evaluación de desempeño, usted también puede evaluar las competencias laborales de su colaborador, pues éstas son la base de la productividad en una organización, ya que se constituyen en habilidades para ejecutar satisfactoriamente la labor. Por ello, para el líder de la alta gerencia identificar en qué nivel el colaborador desarrolla y desempeña las habilidades y los conocimientos, para desempeñar las funciones, las tareas y alcanzar los objetivos propios de su cargo en el tiempo y la forma esperada, representa una herramienta significativa y útil de cara a la gestión del cambio.

Ahora bien, de los tres tipos de competencias (liderazgo, comportamentales y técnicas) que se pueden evaluar en el test del desempeño, las técnicas son las más usadas para medir los conocimientos y prácticas adecuadas o usadas por el colaborador al cumplir con el trabajo asignado. Sin embargo, el líder después de aplicar una evaluación también puede analizar e inferir fortalezas y debilidades de su colaborador a partir de sus respuestas. Por esto se le sugiere al líder obtener el máximo provecho de la evaluación del desempeño con miras a contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación laboral y conductual.

Retroalimentación de la evaluación del desempeño

Después de haber aprendido cómo se realiza, analiza y se obtienen los resultados de la evaluación del desempeño; nos concentraremos ahora en la etapa de la retroalimentación. La cual es tan importante como la evaluación misma ya que requiere de una comunicación fluida con el evaluado y debe orientarse claramente hacia el mejoramiento (Sánchez & Calderón, 2012) de la conducta y de la práctica del colaborador. Robbins y Judge (2009) sugieren que una retroalimentación constructiva tiene más carácter de asesoría que de juicio, y para esto rescata tres elementos fundamentales.

Figura 1. Retroalimentación constructiva

Por tanto, promover el debido proceso es imprescindible cuando se trata de procesos de evaluación de desempeño cuyo objetivo último es la retroalimentación, sea para contribuir al seguimiento de los objetivos o sea para orientar la gestión del cambio. Esto se debe a que la retroalimentación en sí misma genera resistencia no sólo porque implica confrontación con el otro, sino porque se suele asociar con consecuencias negativas en el empleo (Díaz et al., 2014; Robbins & Judge, 2009); de modo que una retroalimentación ineficaz puede deteriorar cualquier proceso de evaluación del desempeño e incrementar significativamente la predisposición a futuras evaluaciones (Sánchez & Calderón, 2012).

En cambio, una retroalimentación efectiva, además de funcionar como estimulante de la motivación, mejora la autoimagen y el sentido de competencia, también tiene función de reeducación, potenciando la productividad y eficiencia del evaluado (Casares, 2007).

En resumen, un procedimiento de evaluación del desempeño de forma transparente y una retroalimentación efectiva son fundamentales para orientar adecuadamente a los colaboradores en la gestión del cambio. En cualquier actividad de evaluación del desempeño se requiere de la participación de los trabajadores pues, si estos no se involucran adecuadamente, el proceso no se reflejará en aprendizaje y en cambios de comportamiento para el mejoramiento de la organización y de los individuos.

Cambio de paradigma: de evaluar el conocimiento a evaluar la práctica para el mejoramiento

Una vez realizada la retroalimentación, y para que la evaluación tenga significado y valor hacia el futuro, el líder y el colaborador deben enfocarse en buscar soluciones a las debilidades encontradas en la evaluación del desempeño. Es decir, permitir una lluvia de ideas que les abra opciones para mejorar tanto los procesos como dotar de nuevos conocimientos al colaborador. Aceptar los errores no es sinónimo de debilidad sino de oportunidad para que a los desajustes y a los errores se les pueda hacer correctivos que redunden en eficacia y competitividad del talento humano.

Para ello, un plan de gestión del cambio será de gran utilidad con miras a definir las mejores prácticas que debe adoptar el colaborador después de la evaluación del desempeño. Pero este plan tendrá éxito si se trata la mentalidad del colaborador desconfiado en la evaluación y si se reduce el paradigma que lleva a pensar al colaborador que después de su evaluación solo vendrán escenarios negativos y turbulentos para él dentro de la organización.

Promover la idea de que la evaluación es una oportunidad, le facilitará el camino al líder para implementar un plan de gestión de cambio. Por esto, es útil impulsar los beneficios de la evaluación afirmando que con ésta se generan:

• Nuevos escenarios internos.
• Nuevas formas de interacción y cooperación entre colegas y con el jefe.
• Opciones de aprendizaje individual y colectivo.
• Mejoras en la comprensión de los problemas y las dificultades.
• Mejoras en la toma de decisiones.
• Motivación al compromiso, a la calidad y a la innovación.
• Una actitud hacia el aprendizaje, la autocrítica y la mejora continua.
• Una participación activa en favor de las soluciones.

Si no se vence la resistencia al cambio o el miedo a romper el statu quo, difícilmente el talento humano estará dispuesto a trabajar en equipo y llevar hacia adelante una gestión del cambio tanto individual como organizacional.

Figura 2. Gestión del cambio