Sí... ¡de acuerdo! cómo negociar sin ceder Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton

La negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de otros
Fisher, Ury y Patton.

Introducción

En este libro se expone un método de negociación en el que el trato con las personas es suave y el proceso se enfoca en los argumentos para convencer a la contraparte. El documento se desarrolló a partir de las experiencias del método Harvard de negociación y se funda en el principio según el cual, la negociación es un medio básico para lograr lo que se desea de la otra parte, pues la mayoría de las decisiones se toman mediante una negociación.

El problema

Intentar tener una posición dura y suave a la vez no siempre permite al negociador llegar a un acuerdo favorable con el cliente. Por tal motivo, el problema al que se enfrentaron los autores fue: ¿cómo lograr una posición intermedia capaz de adoptar un enfoque duro con los principios o méritos y blando con las personas?

No negocie con base en las posiciones

El ejemplo clásico de este paso de negociación es el regateo que ocurre entre un comprador y un vendedor. Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.

La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos

Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. Por el contrario, el buen negociador mientras más aclara su posición y más la defiende contra los ataques, más se compromete con ella. Cuanto más convenza el negociador al otro de la imposibilidad de cambiar su posición inicial, más difícil será hacerlo.¹

La discusión sobre posiciones es ineficiente

La negociación basada en posiciones crea incentivos que retrasan el acuerdo.

La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación

La tarea de diseñar una solución aceptable de forma conjunta tiende a convertirse en una batalla, pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición por medio de la fuerza de voluntad. En este caso no se recomiendan expresiones como: no voy a ceder o si quieres ir a cine el domingo, vemos La fuerza de cariño, o no vamos.

Ser amable no es la solución

Muchas personas reconocen los altos costos de las negociaciones duras basadas en posiciones, especialmente para las partes y su relación, y esperan poder evitarlos mediante un estilo más amable de negociación. Prefieren ver a la otra parte como un amigo antes que verla como un enemigo.

La negociación basada en posiciones: ¿qué juego debe jugar?

Suave	Duro
Los participantes son amigos.	Los participantes son adversarios.
El objetivo es lograr un acuerdo.	El objetivo es la victoria.
Haga concesiones para cultivar la relación.	Exija concesiones como condición para la relación.
Sea suave con las personas y el problema.	Sea duro con el problema y con las personas.
Confíe en los otros.	Desconfíe de los otros.
Cambie su posición fácilmente.	Mantenga su posición.
Haga ofertas.	Amenace.
De a conocer su última posición.	Engañe respecto de su última posición.

Existe una alternativa

Si no le gusta la idea de escoger entre las versiones dura y suave de la negociación basada en posiciones, usted puede cambiar el juego. Estos cuatro puntos definen un método directo de negociación que puede usarse en casi cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento básico de la negociación y sugiere lo que debe hacerse.

Las personas:	Separe las personas del problema.
Los intereses:	Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
Las opciones:	Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
Los criterios:	Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.

El método

Separe las personas del problema

Al momento de hacer negocios, se debe tener claro que no se está tratando con representantes abstractos sino con seres humanos; que tienen valores, diferencias, opiniones y son impredecibles.

El aspecto humano en las negociaciones puede ser de gran ayuda o puede ser desastroso. En una relación activa, la confianza, la comprensión, el respeto y la amistad se construyen a lo largo del tiempo y hacen que cada nueva negociación sea más fácil y eficiente. Pero si por el contrario, los miedos y las hostilidades son imperantes entre las partes, la negociación estará condenada inevitablemente al fracaso.

Intereses de las partes negociadoras

Cada una de las partes negociadoras tiene dos intereses: alcanzar un buen resultado y lograr que la relación con la otra parte perdure.

El principal problema que se detecta en las negociaciones radica esencialmente en aquellas sensaciones que son entremezcladas por las partes; tal es el caso de las asociaciones imaginarias o las deducciones que, en muchas ocasiones, se producen sin fundamento.

Cómo separar la relación entre las partes del problema

Existen tres categorías para separar la relación entre las partes del problema: percepción, emoción y comunicación.

Percepción	Es recomendable comprender la forma de pensar del interlocutor pues, en ocasiones, el conflicto está en la mente de la gente y no en la realidad objetiva. Entender el punto de vista del otro no significa estar de acuerdo con él, aunque es probable que esto reduzca el área de conflicto. No debe deducir determinadas intenciones por parte de su interlocutor a partir de sus temores pues, en principio, siempre se teme lo peor. Al atribuir un problema o sus síntomas a las personas con las que trata solo obtendrá como respuesta una actitud radicalmente defensiva. Dejarán de escuchar y le devolverán el golpe con un ataque propio. Discutir las percepciones de cada una de las partes de manera franca y honesta facilitará la consecución de un acuerdo. Busque oportunidades para ponerse de acuerdo con su contraparte. Esto lo hará ver como un compañero y no como un enemigo, y hará que su interlocutor reciba un mensaje distinto al que esperaba dándose un cambio hacia actitudes más positivas. Ambas partes deben participar desde el principio en la elaboración del posible acuerdo. Esto facilitará la aceptación y compromiso con el mismo. Finalmente, haga que sus propuestas estén en sintonía con los valores expuestos por la otra parte.
Emoción	Las emociones pueden conducir rápidamente la negociación a un bloqueo temporal o a su final, por lo cual resulta primordial reconocer y comprender las emociones de ambas partes. Manifestarlas explícitamente ayuda a crear actitudes más proactivas pues, una vez descargadas las emociones reprimidas, la gente estará más dispuesta a abordar el problema de una forma racional. Las emociones deben dirigirse siempre de forma positiva, se debe evitar reaccionar ante explosiones emocionales, a menos que sea con acciones que vayan a producir un efecto emocional positivo, como disculpas, gestos de simpatía, etc. Estos gestos, casi insignificantes, tienen un gran efecto apaciguador ante una situación hostil.
Comunicación	Sin comunicación no existe negociación. Esta puede quedar distorsionada a causa de tres grandes problemas comunicativos: Los negociadores no se hablan entre sí o, al menos, no para entenderse. Hablan sin preocuparse por llegar a un entendimiento. Una parte puede hablar claro y la otra no le presta atención por estar pensando en sus argumentos o en lo que quieren oír sus partidarios, sin escuchar aquello que le están diciendo. Las malas interpretaciones pueden causar problemas, más aún si la negociación se lleva a cabo en diferentes idiomas. Escuche de forma activa y reconozca lo que se ha dicho. Pida que le repitan alguna idea en caso ambigüedad o duda. Exprese de forma positiva lo que usted ha entendido. Esto no significa estar de acuerdo, pero le ayudará a iniciar un diálogo constructivo. Hable para que le comprendan. Hable con la otra parte, pues es con ella con la que busca un beneficio mutuo. No caiga en la tentación de convertir la negociación en un debate. Hable sobre usted, no sobre los demás. Una manifestación sobre sí mismo es difícil de cuestionar y no provoca reacciones defensivas. Hable con un propósito, sabiendo siempre lo que quiere comunicar o descubrir.

Concéntrese en los intereses, no en las posiciones

Los intereses son la esencia de la negociación, definen el problema que reside en las necesidades, deseos, percepciones y miedos de cada una de las partes. Recuerde que lo que mejor funciona es reconciliar intereses, no posiciones, y que por cada interés, existen diversas posiciones que lo satisfacen.

Detrás de posiciones opuestas hay intereses tanto enfrentados como compartidos y compatibles. Complementar estos intereses le permitirá llegar a un acuerdo satisfactorio. La identificación de estos intereses no es una labor sencilla. Los intereses que rodean una posición suelen ser intangibles, poco o nada explícitos y, a menudo, inconsistentes. Pregunte por qué, intente ponerse en el lugar de su interlocutor, pregunte por qué no e investigue qué intereses de los demás se han interpuesto en el cierre de la negociación.

Una vez haya manifestado sus intereses y razones, plantee las conclusiones y respuestas. Nunca a la inversa. Si ha explicado y justificado claramente sus intereses definiendo sus prioridades, es probable que la otra parte entienda mejor su postura y sea más fácil que la acepten.

Invente opciones de beneficio mutuo

La habilidad para inventar opciones es una de las cualidades más valiosas de un negociador. Paradójicamente, en raras ocasiones los directivos sienten la necesidad de desarrollar esta actividad. En la mayoría de las negociaciones hay cuatro grandes obstáculos que inhiben la invención de varias opciones:

Juicio prematuro: el temor a la crítica, la tensión por la presencia de la otra parte negociadora o poner al descubierto alguna información que ponga en peligro su posición, puede ahogar la creatividad.
Búsqueda de una respuesta única: Este ítem refiere a la conclusión prematura de la negociación. Cuando, desde el principio, se busca la única y mejor respuesta, se suele pasar por alto todo un abanico de opciones posibles.
Asunción de un pastel fijo: desde el principio se suele asumir la negociación como un juego de suma cero. ¿Para qué molestarnos entonces en buscar alternativas?
Pensar que solucionar su problema es su problema: ocurre cuando las partes solo se preocupan de sus propios intereses.

Si a pesar de todo lo expuesto anteriormente, usted apuesta por la invención de otras opciones, conviene tener en cuenta los siguientes aspectos:

Separe, invente y decida. Favorezca la creación de nuevas ideas y opciones con técnicas como la lluvia de ideas.
Posponga la evaluación y crítica de las ideas que surjan para evitar así cualquier inhibición durante la sesión, y deje para más tarde la evaluación de las ideas aportadas.
Clarifique previamente que la sesión de lluvia de ideas es muy distinta a la negociación.
Amplíe sus opciones. Las decisiones más sensatas nacen de seleccionar entre una gran cantidad de opciones.
Otra fuente de generación de opciones es examinar el problema desde la perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas.

Busque un beneficio mutuo. Piense en cosas que le cuesten poco a usted pero que beneficien mucho a la otra parte y viceversa. El éxito de negociar radica en que la otra parte tome la decisión que usted desea. Así pues, facilite esta toma de decisión desarrollando soluciones que sean fáciles de aceptar.

Insista en utilizar criterios objetivos

Basar una negociación en criterios objetivos facilita alcanzar un acuerdo sensato dado que los negociadores no pierden el tiempo defendiendo su posición y atacando la de la otra parte. Además, dichos criterios –al estar libres de toda subjetividad– favorecen que el acuerdo alcanzado sea más juicioso y no dañe la relación entre las partes. El reto está en desarrollar estos criterios objetivos y aplicarlos a la negociación.

Prepare estos criterios por anticipado teniendo en cuenta que han de ser legítimos, justos, prácticos y aplicables a ambas partes. Los pasos para preparar los criterios, son:

Formule cada tema como una búsqueda conjunta de criterios objetivos. Antes que nada, póngase de acuerdo sobre los principios a considerar, los que proponga la otra parte pueden servirle para presentar el caso en sus mismos términos y así facilitar el acuerdo.
Razone y ábrase al razonamiento. Basar la negociación en principios objetivos no implica aferrarse a ellos, esto es totalmente compatible con una mentalidad abierta.
No ceda nunca a la presión. Ante cualquier tipo de amenaza o soborno, invite a su interlocutor a manifestar sus razonamientos, sugiera sus criterios objetivos y rechace hacer cualquier concesión que no se apoye en estas bases. Si, a pesar de todo, la otra parte no cede, revise de nuevo si su oferta es justa. Tras esto, habrá de tomar una decisión del tipo lo toma o lo deja.

Sí, pero…

Una de las estrategias que plantean los autores es la AMAN (alternativa al mejor acuerdo negociado). Esta estrategia desarrolla las diferentes opciones o alternativas que están a disposición frente a la mejor negociación que pueda lograrse. En el caso de no llegar a un acuerdo satisfactorio protegerá al negociador contemplando otras opciones para la negociación.

Desarrollo de la AMAN:

Elaborar una lista de acciones a emprender en caso de no llegar a un acuerdo.
Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas.
Finalmente, aceptar la mejor de todas las alternativas.

¿Qué pasa si no quieren seguir el juego?

Los ataques de la contraparte, por lo general, constan de tres maniobras: establecer sus posiciones de forma enérgica, atacar sus ideas y atacarle a usted. En tales situaciones, averigüe los intereses que hay detrás de esos ataques y desvíelos hacia el problema. Si esto no le da resultado, formule a la otra parte preguntas intercalando pausas entre ellas. Las preguntas obligan a la otra parte a enfrentarse al problema, mientras que las afirmaciones generan resistencias.

¿Qué pasa si juegan sucio?

Hasta el momento, se ha partido del supuesto que cada parte defiende sus intereses de buena fe. Existe, sin embargo, una serie de tácticas y trucos que pueden emplearse para aprovecharse de la otra parte. Esto es lo que se conoce como negociación engañosa. Las tácticas engañosas más comunes son:

Engaño deliberado: se caracteriza por recurrir a hechos falsos, autoridad ambigua o intenciones dudosas.
Guerra psicológica: esta táctica busca incomodar a la otra parte y acelerar así su toma de decisión. Se caracteriza por la generación de situaciones estresantes y ataques personales.

Recuerde que reconocer la táctica le permitirá neutralizarla.

Para concluir

El libro es una herramienta que le ayudará a utilizar el sentido común y la experiencia durante el proceso de negociación. También le servirá como un marco de referencia útil para pensar y actuar.

Su lectura puede mostrarle una dirección prometedora al momento de llevar a cabo alguna actividad, haciéndole reflexionar sobre sus ideas y sus intenciones. La clave para ganar en una negociación, es lograr un buen proceso para tratar las diferencias, puede que no se cumpla la meta pero perder no será la respuesta.