En los dos capítulos anteriores se ha identificado la importancia de la persona en la organización y la forma como su comportamiento afecta el desarrollo y progreso de la organización. Ahora importante conocer los procesos fundamentales y las principales actividades de un departamento o unidad de talento humano, pues si bien el capital más importante de la empresa es la persona, el proceso que involucra la identificación y mantenimiento del buen personal debe ser de vital importancia y dedicación para recursos humanos.

Dado que todas las actividades de la unidad de talento humano están relacionadas y la eficiencia o descuido en una, posteriormente tendrá efectos en otras, se debe conocer claramente cada una y ver las consecuencias de sus decisiones, para medir los efectos de estas en la organización.

Objetivo General

Dar a conocer en forma clara y sencilla todos los pasos, procesos y actividades que debe desarrollar la unidad de talento humano y cómo afecta a la organización las decisiones y compromisos que se adquieren con el personal vinculado.

Dado que toda actividad de la organización requiere de la participación de personas, es de vital importancia que el estudiante conozca la responsabilidad y compromiso de la dirección de talento humano en cada decisión que tome durante cada etapa o actividad que desarrolle.

Objetivos Específicos

• Que el estudiante comprenda y conozca las actividades fundamentales que debe atender un departamento de talento humano en toda organización y cómo su desempeño influye en las decisiones de la organización.
• Lograr que el estudiante comprenda cada proceso y las actividades que lo componen, e identifique la importancia de trabajar estas actividades como un sistema integrado.
• Que el estudiante pueda analizar cada proceso en la organización donde trabaja, para que tenga la capacidad de opinar, cuestionar y apoyar cualquiera de los procesos indicados.
• Reafirmar la importancia del ser humano en la organización y resaltar la necesidad de cumplir con responsabilidad, compromiso y justicia cada una de las etapas del proceso, por parte del director de talento humano.

Aunque los directivos de recursos humanos son responsables del diseño de los sistemas de reclutamiento y selección de los empleados, los directivos de las diferentes áreas necesitan comprender y emplear estos sistemas, pues contratar las personas con el tipo y nivel de talento adecuado, son elementos críticos de la eficacia empresarial. Quedarse con los empleados de mayor talento ha sido descrito como el trabajo más importante de la dirección.

La capacidad de atraer y contratar a empleados eficaces también es un elemento clave para el éxito en la carrera directiva. Si no se atrae y contrata a las personas adecuadas, se puede dañar la organización, razón por la que es fundamental la planificación de los recursos humanos.

Una vez que la empresa determina sus necesidades de personal, tiene que contratar los mejores empleados para ocupar los puestos disponibles. El proceso de contratación se compone de cuatro elementos:

• Reclutamiento
• Selección
• Contratación
• Socialización

Las malas decisiones sobre contratación pueden causar problemas desde el primer día. Todo trabajador desmotivado o no cualificado requiere una dirección, supervisión y acompañamiento más estrecho que aquel que no se encuentra en estas circunstancias, incluso puede necesitar formación adicional sin alcanzar el nivel de rendimiento necesario, generando información imprecisa a los clientes o una razón para irse con la competencia.

• Principales costos de la rotación
• Retos en el proceso de contratación

En la administración actual, los directivos y las organizaciones de éxito ven la formación como una inversión en su personal, no como un gasto. Todo buen directivo debe aspirar a que su personal tenga las mejores habilidades, destrezas y competencias.

En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte estratégica de su inversión -al igual que las plantas y los equipos- y la ubican como un componente vital en la construcción de la competitividad. La formación se debe enlazar con otras actividades de recursos humanos. La planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades y destrezas, que pueden compensarse por medio de provisión de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual.

La evaluación de desempeño identifica las brechas entre los comportamientos deseados y los existentes. A menudo estas brechas se convierten en los objetivos de la formación. La motivación a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades o destrezas, requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. El contacto más estrecho se encuentra entre la formación y la provisión de personal interno.

Para que un programa de capacitación tenga éxito, debe estar enfocado hacia objetivos claros y realistas, que orientarán el contenido del programa y determinarán los criterios por los que se debe evaluar su eficacia. La formación debe apuntar a mejoras específicas, motivo por el que se orientará de acuerdo con las necesidades de cada unidad o personas. Los objetivos de formación deberían determinar el tipo de formación que requiere ofrecer.

Diseñar un programa de formación eficaz es más un arte que una ciencia, pues no está demostrado que exista un único tipo de formación más eficaz. Influyen otros elementos del entorno, la organización y los mismos empleados, que influirán en el proceso de formación, por ejemplo, la cultura organizacional, el manejo y la resistencia al cambio, el manejo de las relaciones interpersonales o la actitud frente al aprendizaje, pueden ser factores determinantes para el éxito o fracaso de un programa de formación. Quienes ven la capacitación o formación como un día fuera del lugar de trabajo, seguramente no aprovecharán al máximo esta experiencia.

Si los directivos y ejecutivos que participan de este proceso, no respaldan el contenido y el objetivo de la formación, es poco probable que el programa de formación influya sobre los procesos laborales. Se debe determinar la trasferencia de formación-aprendizaje a la acción, ofrecer los pasos para asegurar qué lo aprendido en la jornada de formación lo aplicará en su trabajo.

Proceso de formación

Como se presentó anteriormente, el desarrollo profesional es diferente a la formación, el desarrollo de la carrera profesional tiene un alcance mayor, se produce durante más tiempo y se da con una perspectiva más amplia. El objetivo del desarrollo de la carrera profesional es enriquecer y conseguir trabajadores más capacitados, comprometidos y convencidos de la labor de la organización. El desarrollo es un esfuerzo continuado, organizado y formalizado, que reconoce a las personas como un recurso vital para las organizaciones.

El desarrollo profesional ha experimentado un tremendo cambio, en gran medida porque las trayectorias y oportunidades profesionales están menos estructuradas y son menos predecibles que hace unas décadas. Actualmente, el mundo laboral no se caracteriza por la estabilidad, seguridad laboral ni el desarrollo profesional en una sola organización; sino por el cambio tecnológico y la reducción del tamaño empresarial.

En un mundo de continuo cambio, las personas piensan que el cambio continuo de trabajo es una forma de avanzar profesionalmente, creen que las oportunidades de aprendizaje y crecimiento son la cuestión clave de desarrollo profesional. Este esquema hace que los nuevos funcionarios abandonen sus empleos si sienten que su puesto no les proporciona oportunidades de crecimiento ni desarrollo profesional.

Las organizaciones deben conseguir que el desarrollo profesional sea una estrategia empresarial clave, si quiere sobrevivir en un entorno empresarial cada vez más competitivo y global. En la era de la información las empresas compiten más a través de los conocimientos, habilidades y la capacidad de innovación de los trabajadores, y menos con su capacidad productiva o los costos laborales.

Las compensaciones tienen diferentes significados para diferentes personas. En el ámbito laboral o como empleados, se considera la compensación salarial como una retribución por el esfuerzo e inversión en la educación y la formación, o como una recompensa al trabajo satisfactorio y sobresaliente.

Para el ser humano, el salario es la fuente principal de ingreso personal, por ello representa un factor determinante de bienestar económico, social y familiar. El salario base representa la cantidad fija que recibe un empleado de forma regular, sea como salario mensual, retribución por horas o un periodo de tiempo, por una labor desarrollada.

Los directivos tienen dos consideraciones en torno a la compensación salarial: la primera y más importante es que el salario es un gasto de operación sumamente importante. Los costos laborales en muchas organizaciones suman más del 50% de los gastos totales de operación, por esta razón el salario requiere una sólida administración. La segunda consideración está en que el salario puede influir en los comportamientos y actitudes laborales de los empleados, afectar sus decisiones en el momento de aceptar un trabajo, permanecer con un empresario, ser más productivo o formarse con el fin de estar calificado para un puesto de trabajo mejor pago. Si no se tienen políticas claras de salario ni se dirige en forma equitativa, el salario puede provocar que los empleados disminuyan sus esfuerzos, busquen otro empleo o formen un sindicato.

Esta influencia potencial del salario en las actitudes y comportamientos laborales de los empleados es una razón apremiante para que la empresa diseñe y administre los sistemas de salarios de manera equitativa y justa. Sin importar la forma, los sistemas salariales deben cumplir con las legislaciones legales de cada país. Si un empresario opera en varios países distintos, habrá conjuntos de leyes diferentes que tendrá que cumplir.

Representa la identificación, medida y gestión del rendimiento de las personas que conforman una organización. Para realizar una buena evaluación de desempeño, se deben identificar los problemas relacionados con el rendimiento, proporcionar información constructiva y emprender acciones para mejorar. La medición y gestión del rendimiento son las dos cuestiones más importantes y difíciles que enfrenta un directivo. Sin embargo, los directivos tienen que medir el rendimiento y ofrecer información relevante a los empleados interesados en que estos mejoren, incluso si no está en juego el dinero.

• La identificación: significa determinar qué áreas de trabajo debería analizar el directivo cuando mide el rendimiento. Una identificación racional y defendible legalmente, exige que el sistema de medición parta del análisis del puesto de trabajo. El sistema de evaluación debe centrarse en el rendimiento que afecta al éxito de la organización, en lugar de centrarse en características irrelevantes para el rendimiento tales como raza, edad, sexo, etc.
• La medición: punto central del sistema de evaluación. Implica la realización de un juicio sobre la bondad o maldad del rendimiento del empleado. Una buena medición del rendimiento debe ser algo coherente para toda la organización; es decir, todos los directivos de la organización deben mantener estándares de calificación comparables.
• La gestión: debe ser el objetivo general de cualquier sistema de evaluación. La evaluación debe ser algo más que una actividad retrospectiva que critica o alaba los trabajadores por su rendimiento durante el año anterior. En lugar de ello, la evaluación debe adoptar una visión orientada al futuro, respecto de lo que los trabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial en la organización. Esto indica que los directivos deben ofrecer información a los trabajadores sobre su rendimiento anterior y ayudar para que alcancen un rendimiento superior.

Las evaluaciones con fines de desarrollo están dirigidas hacia la mejora del rendimiento del empleado y el fortalecimiento de sus capacidades laborales, incluyendo proporcionar información a los empleados sobre su rendimiento, darles consejos sobre los comportamientos laborales eficaces, ofrecer formación y otras oportunidades de aprendizaje. Si la evaluación de desempeño se hace adecuadamente, es la clave para el desarrollo de los empleados y mejora de su rendimiento. Además, proporciona criterios que sirven validan los sistemas de selección. Es la base sobre la que las decisiones del personal son lo suficientemente sólidas y válidas en materia de despidos que tienen una justificación legal. La evaluación de desempeño hace operativa la estrategia de la organización, por ejemplo, las medidas de desempeño que valoran la cortesía y la atención pueden convertirse en tangible para los empleados mediante una estrategia competitiva basada en el servicio al cliente.

Si los directivos de la organización no están convencidos del valor de la evaluación de desempeño, es difícil que los empleados la valoren.

Los expertos en gestión apuntan la idea que lo se mide debe estar vinculado directamente con lo que la empresa intenta alcanzar, porque la medida debe ser vista como una herramienta de la dirección, no como un ejercicio de medida. Muchas organizaciones están identificando las dimensiones de desempeño, basadas en sus objetivos estratégicos. Dicho enfoque asegura que todos trabajen juntos hacia los objetivos comunes.

Otro enfoque cada vez más común para identificar las dimensiones de desempeño se centra en las competencias, características observables que las personas aportan para desempeñar su puesto con éxito. El conjunto de competencias asociado con el puesto de trabajo es denominado “el modelo de competencias".

El principal objetivo de cualquier sistema de evaluación de desempeño es la gestión del rendimiento. Para gestionar y mejorar el rendimiento de los empleados, los directivos tienen que analizar las causas de los problemas relativos al rendimiento, dirigir la atención de los empleados y de ellos mismos hacia esas causas, desarrollar planes acción y capacitar a los empleados para que encuentren soluciones, así como utilizar una comunicación centrada en el rendimiento.

La separación del empleado ocurre cuando termina la relación de empleo y los empleados abandonan la organización. Las separaciones afectan la reducción de la fuerza de trabajo (disminución de empleados). De igual forma que la selección del empleado, las separaciones afectan la composición de la fuerza laboral. La dirección de las separaciones del empleado, la reducción de la fuerza de trabajo y la retención, afectan fundamentalmente las metas de la organización, tanto la eficiencia como la equidad.

Cuando los empelados dejan de pertenecer a la organización, significa pérdidas monetarias. No obstante, las organizaciones no siempre desean mantener a todos los empleados. En ocasiones, las condiciones de la empresa dictan una reducción en el tamaño de la fuerza de trabajo más allá de lo que ocurriría con un agotamiento normal.

Sea que las separaciones se deban a abandonos del empleado, jubilaciones, reducciones de personal o despidos, dirigir estas separaciones implican costos sustanciales. Aún cuando suele considerarse que las separaciones de empleados son algo que debe evitarse y limitarse para disminuir dichos costos, pueden resultar benéficas. Al igual que la selección del empleado, las separaciones y las retenciones resultantes pueden aumentar el valor de la fuerza de trabajo, cuando la compañía retiene a los mejores empleados.

Cuando se sustituyen las separaciones, la interacción entre el patrón de separación y la calidad de quienes ingresan, afectan la productividad y eficiencia de la fuerza laboral. Las organizaciones deben basar su dirección de las separaciones de empleados, las reducciones de la fuerza de trabajo y las retenciones de empleados en objetivos e información relacionados con la eficacia. Si no se reconoce cómo afecta las separaciones del empleado a la eficiencia de la organización, puede ser que la dirección sea deficiente y ocasione efectos negativos en la productividad de la fuerza de trabajo.

Implicaciones de los despidos para los empleados retenidos

Rara vez se hacen despidos sin pruebas documentadas, solo después de una serie exhaustiva de revisiones y apelaciones. Si la conducta anterior predice el comportamiento futuro, es probable que dichos despidos libere la organización de los empleados que habrían tenido desempeños deficientes o representaran influencias negativas en el futuro. Es probable que la fuerza laboral retenida mejore como resultado de dichos despidos. De esta manera, es importante el empresario y empleados cuenten con un procedimiento de despido que refleje los comportamientos relacionados con el trabajo y las decisiones se tomen con base en pruebas. El proceso de estimación del desempeño se convierte en una actividad crítica y fundamental para identificar y documentar dichas pruebas y decisiones.

La separación o retención del empleado constituye un proceso a través del que se elige un subconjunto de los empleados actuales para que permanezcan en la organización. Desde luego, el reclutamiento, la selección y la separación o retención del empleado, constituye un conjunto integrado de actividades de provisión de personal. Al comprender las semejanzas básicas entre la selección, la separación y las retenciones del personal, los directores de recursos humanos estarán mejor preparados para dirigir de manera efectiva el proceso de provisión externa del personal y determinar las estrategias más efectivas para la separación y la retención del mismo.

De forma sencilla y didáctica se han presentado las diferentes actividades y formas de llevar a cabo cada uno de los procesos y funciones de la unidad de Talento Humano de cualquier organización estructurada y seria, donde el personal representa una parte fundamental del desarrollo organizacional.

Se ha descrito el proceso desde que nace la necesidad de una nueva vinculación, la selección y contratación, hasta llegar a su separación o despido, pasando por la evaluación de desempeño, capacitación, remuneración, beneficios y compensaciones. Todos son elementos fundamentales que afectan la motivación y compromiso de los funcionarios de cualquier organización. La eficacia y buena gestión en cada una de estas etapas, garantiza a la organización personal calificado, comprometido, motivado e interesado en el crecimiento y progreso de la organización.