El Marketing se divide en dos categorías: estratégico y operativo. El primero puede resumirse en torno a varias preguntas:

• ¿En qué negocio estamos y cuál es la misión de la empresa en este mercado de referencia?
• Dentro del mercado definido ¿cuáles son los productos-mercado objetivos o segmentos? y ¿cuál es la estrategia de posicionamiento con mayores posibilidades de adoptarse dentro de cada segmento?
• ¿Cuáles son los factores de atractivo en cada segmento? y ¿cuáles son las oportunidades y amenazas que presenta el entorno?
• Dentro de cada segmento ¿cuáles son las cualidades que distinguen a la empresa, sus fortalezas y debilidades, y sus ventajas competitivas?
• ¿Qué estrategia de desarrollo y qué ambición estratégica debería adoptarse para cada actividad en la cartera de productos de la empresa?

En este curso el enfoque estratégico del marketing está dado por la orientación al mercado y por el análisis del concepto, en contraste con la dimensión acción, que se conoce como marketing operativo. Como lo sugiere Day (1999), las principales características de una compañía orientada al mercado (market driven) pueden resumirse como:

• Una cultura orientada hacia el exterior, con unos comportamientos dominantes que enfatizan el valor superior del cliente y la búsqueda continua de nuevas fuentes de ventajas.
• Capacidades distintivas en sentir el mercado, relacionarse con él y poseer un pensamiento estratégico anticipatorio.
• Una configuración que permite a la organización entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y condiciones del mercado.

Apoyándose en esos tres elementos se encuentra una base de conocimiento compartido, donde la organización recoge y difunde sus conocimientos del mercado, con los que construye relaciones con los clientes, informa la estrategia de la compañía y aumenta la atención de los empleados sobre las necesidades del mercado. El desafío de una organización orientada al mercado es diseñar una estructura que combine la profundidad del conocimiento, de una jerarquía vertical, con la capacidad de respuesta de los equipos de procesos horizontales” (entiéndase como las actividades principales de la cadena de valor de Porter).

Objetivo General

Redactar un plan estratégico que indique las posiciones deseadas en el futuro, el crecimiento de las ventas e incluya los futuros objetivos a conseguir.

Objetivos Específicos

• Aprender a realizar un análisis de portafolio, para comprender la situación de cada área producto - mercado.
• Obtener una valoración cuidadosa de los resultados reales obtenidos por la empresa, del atractivo del mercado y de la posición competitiva.

El ritmo de la competencia global y el cambio tecnológico han disminuido la capacidad de las empresas para mantenerse a flote. A medida que los mercados se mueven cada vez más rápido, los ejecutivos se quejan de que la planificación estratégica es muy estática y lenta.

Actualmente, en el campo de la estrategia está surgiendo un marco de referencia que promete romper con gran parte de esta confusión. El enfoque se basa en conceptos económicos y explica cómo los recursos de una compañía impulsan su desempeño en un ambiente competitivo y dinámico, que ayudan a un reposicionamiento de la empresa y le dan valor.

Una de las primeras decisiones estratégicas del negocio es determinar su mercado de referencia y elegir el o los segmentos a los que apunta (Smith, 1956). Esta elección implica la partición del mercado total en grupos de clientes con necesidades y características de comportamiento o motivaciones similares, que constituyen distintas oportunidades de mercado. La implementación del proceso de segmentación consta de cuatro pasos básicos:

• Análisis de segmentación o subdivisión de los mercados -producto en distintos grupos de compradores potenciales, que tienen las mismas expectativas o requisitos (condición de homogeneidad) y que son diferentes de otros clientes, ubicados en otros segmentos (condición de heterogeneidad).
• Elección del mercado o selección particular de segmento o segmentos a los que se apuntará, dada la ambición estratégica de la empresa y sus capacidades distintivas. Una decisión basada en los resultados de los análisis de atractivo y competitividad.
• Posicionamiento de mercado o decisión sobre cómo quiere la empresa que las mentes de los clientes potenciales la perciban, dada la calidad distintiva del producto y las posiciones que ocupan los competidores.
• Diferenciación, se refiere a determinar las características que distinguirán mi oferta de las demás.

Según Lambin (2009), una estrategia de segmentación puede llevar a dos tipos de políticas opuestas:

• Una política de hipersegmentacion en la que se desarrollan productos hechos a la medida de las necesidades individuales, ofreciendo muchas opciones y una variedad de funciones secundarias, junto con la función base, a un alto costo.
• Una política de contrasegmentación que ofrece un producto básico, un producto para todos, sin adornos ni extras, pocas opciones a un costo mucho más bajo.

Este es el dilema estandarización-adaptación que enfrentan las empresas cuando deben definir una estrategia global o transnacional. En el diseño de una estrategia de segmentación hay dos lógicas que entran en conflicto:

• La lógica orientada al mercado, que exige la máxima adaptación a la variedad de necesidades.
• La lógica de la oferta o fabricación, que trata de mejorar la productividad, tanto como sea posible, a través de la máxima estandarización del producto.

De los segmentos que la empresa atiende, habrá uno o algunos en los que se centra con mayor fuerza por criterios como: es grande, está creciendo, es rentable, la competencia está ganando, es un mercado perdido o es un mercado ignorado. Sea el que elija, empleará la misma macro y microsegmentación , que se expuso en la clase anterior.

Pero, ¿cómo descubrir nuevos mercados potenciales en los que concentrarse? Al buscarlos, deben considerarse las siguientes preguntas:

• ¿Existen otras tecnologías que cumplan las funciones requeridas?
• ¿Podría un producto mejorado desempeñar funciones adicionales?
• ¿Podrían abastecerse mejor las necesidades de algunos de los compradores al reducir el número de funciones y posiblemente el precio?
• ¿Existen otros grupos de compradores que requieren el mismo servicio o función?
• ¿Existen nuevos canales de distribución que se pudieran utilizar?
• ¿Existen diferentes conjuntos de productos y servicios que se pudieran vender como paquete?

Aparecen requisitos para segmentar efectivamente, éstos son:

• Respuesta diferenciada: Es decir, los segmentos deben ser diferentes en términos de sensibilidad a las acciones de marketing bajo el control de la empresa.


• Tamaño adecuado: Deben definirse de tal forma que representen a suficientes compradores potenciales, para proporcionar beneficios suficientes que justifiquen el desarrollo de diferentes productos y programas de marketing.


• Mensurabilidad: debe medirse el tamaño, el poder de compra y las principales características de comportamiento de los segmentos identificados.


• Accesibilidad: Se refiere al grado en el que se puede alcanzar el segmento del mercado, a través de un único programa de marketing. Existen dos tipos de accesibilidad:


1. La autoselección de los compradores, que implica alcanzar un objetivo más general a partir del producto y del atractivo de la publicidad para los grupos objetivo, ya que los consumidores se seleccionan a sí mismos por su atención a los avisos publicitarios.
2. La cobertura controlada es muy eficiente, porque la empresa alcanza a los clientes objetivos sin desperdiciar esfuerzos en la cobertura de individuos o empresas que no son potenciales compradores.


• Accionabilidad: Se trata de evaluarse si es posible y formular programas de marketing específicos, para alcanzar y operar en estos segmentos.

Lectura complementaria

Después de decidir qué segmentos se van a atender y con qué productos, el siguiente paso es decidir la estrategia de posicionamiento que se adoptará en cada segmento. Éste es uno de los pasos más críticos en la implementación del marketing estratégico, porque la empresa debe elegir cómo diferenciar mejor su marca que la de la competencia.

El verbo “posicionar” es definido como la acción de ubicar un producto en la mente del consumidor, de acuerdo a características, atributos, beneficios, usos, segmentos, territorio geográfico y frente a la competencia, entre los más usuales.

Es confundido con recordación y top of mind, refiriéndose el primer término a la primera mención que la persona haga de una marca de un producto; la segunda palabra narra el orden de importancia que tienen las marcas en la mente del consumidor, donde 1 es la mejor, hasta la número 5 o 10, para ese individuo.

La palabra “posicionamiento”’ la hicieron popular Ries y Trout (1981), pero otros autores coinciden que es la decisión de la empresa de optar por ciertos beneficios que la marca debe presentar para ganar un lugar distintivo en el mercado.

El posicionamiento puede resumirse en cuatro preguntas claves (Galluci y Sicurello, 2009):

• ¿Una marca para qué? Se refiere a la promesa de la marca y el beneficio al cliente.
• ¿Una marca para quién? Se refiere al segmento objetivo.
• ¿Una marca para cuándo? Se refiere a la situación de uso o consumo.
• ¿Una marca contra quién? Se refiere al competidor directo.

La estrategia de posicionamiento es el modo operacional de implantar una estrategia de diferenciación, basada en:

• El análisis interno de las fortalezas y debilidades de la empresa.
• El contexto competitivo.
• El tipo de beneficio distintivo (imagen de marca) y único que la marca puede brindar al cliente.

El objetivo de la empresa será comunicar claramente ese elemento de diferenciación a los clientes potenciales, de modo que esté claramente registrado en sus mentes. El posicionamiento será la base para el programa de marketing operacional, que debería ser consistente con el posicionamiento de marca elegido.

Errores de Posicionamiento

Kotler y Keller (2006) afirman que deben evitarse cuatro errores de posicionamiento:

• Subposicionamiento: los clientes potenciales sólo tienen una vaga idea de la declaración distintiva de la marca. No observan nada especial en ella.
• Sobreposicionamiento: los clientes potenciales pueden encontrar que las declaraciones de la marca son difíciles de creer, considerando la historia de la marca, su precio o su fabricante.
• Posicionamiento confuso: los clientes están confundidos porque la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia su posicionamiento frecuentemente.
• Posicionamiento dudoso: los clientes potenciales pueden encontrar que las declaraciones de la marca son difíciles de creer, considerando la historia de la marca, su precio o su fabricante.

Para Michael Porter, la estrategia de diferenciación tiene varias implicaciones:

• Hacer cosas distintas, raras o difíciles de imitar.
• Hacer lo mismo pero de mejor forma, esto se aprecia en la cadena de valor (Porter, 1980).

En marketing, para diferenciarse se habla de creatividad e innovación, modificar el peso de los atributos del producto, modificar las creencias sobre una marca o sobre las marcas competidoras, y cambiar el nivel requerido del atributo.

La búsqueda de la diferenciación en las actividades primarias de la cadena de valor se puede dar por:

• Compras: calidad y confiabilidad de componentes y materiales.
• Operaciones: fabricación rápida y sin defectos, habilidad para producir de acuerdo a las especificaciones del cliente.
• Almacenamiento y distribución: rápida distribución e inventarios suficientes para satisfacer las órdenes no esperadas.
• Ventas y marketing: alto nivel y calidad de la publicidad, alta cobertura y calidad de la fuerza de ventas, y crédito extendido a los clientes.
• Servicio al cliente: asistencia en el uso, entrenamiento, reparaciones rápidas y confiables.

Y en las actividades de soporte la diferenciación se daría por:

• Recursos humanos: entrenamiento superior del personal, compromiso de estabilidad de la fuerza de trabajo.
• Desarrollo: características únicas del producto, desarrollo rápido de nuevos productos.
• Infraestructura: reputación corporativa, respuesta a las necesidades del cliente, etc.

Esta unidad examinó que una empresa orientada al mercado puede seleccionar la mejor estrategia competitiva para alcanzar un rendimiento sobre el promedio de las diferentes empresas que forman su competencia, a través de la segmentación del mercado, el posicionamiento y la diferenciación de sus productos; es decir, con las estrategias de mercadeo.

Aprendimos que, de los segmentos que atienda, puede elegir uno (target group o grupo objetivo), para concentrarse en el corto o mediano plazo, sin descuidar los otros mercados, considerando criterios como: que el mercado está siendo ignorado o ganado por la competencia, que está emergiendo, etc.

Lo que haga la empresa le da una ventaja competitiva , que se refiere a una superioridad del producto, lograda por la empresa por sobre su competidor directo, puede ser de origen interno o externo.

Las ventajas externas están basadas en el poder del mercado, que se logra al tener un valor superior para el cliente; mientras las ventajas internas están fundadas en la productividad, que genera mejores costos.