El desarrollo histórico y teórico del concepto de control -descrito en las unidades previas- ha llevado a que adquiera denominaciones cada vez más completas por la amplitud de su enfoque y el instrumental asociado. No obstante, estas denominaciones no siempre son claramente comprendidas.

Algunas de las más recientes denominaciones adquiridas por el control de gestión, pueden ser el control integrado de gestión, control estratégico de gestión, control de sistemas integrados de gestión, entre otras.

Esta unidad describirá las características y aspectos relevantes, asociados a cada una de estas denominaciones. Presentará algunos de los instrumentos usados para que estas concepciones, propias de cada modelo, puedan ser llevadas a la práctica en las organizaciones.

Inicialmente trabajará sobre la noción de control integrado de gestión para, posteriormente, relacionar este concepto con el de control estratégico de gestión. Después, mostrará algunas de las herramientas que hacen posible la implementación de los modelos mencionados. La cuarta describirá la relación de las dos perspectivas anteriores con los aspectos concernientes a la gestión de la calidad.

Finalmente, el quinto tema cinco mostrará algunas perspectivas críticas que algunos autores, tanto de la ciencia administrativa como de otras disciplinas sociales, han formulado sobre el tema del control en las organizaciones.

Objetivo General

Dominar las recientes nociones relacionadas con control de gestión, los instrumentos que las acompañan y las tendencias que se están desarrollando en relación con el tema.

Objetivos Específicos

• Integrar los conocimientos desarrollados a lo largo del curso, a través de las perspectivas más recientes del control de gestión.
• Reconocer las principales herramientas o instrumentos metodológicos para desarrollar el control en las organizaciones.
• Integrar los conceptos relacionados con el control de gestión a las nociones que hacen parte de la ideología de la calidad.
• Reconocer algunas aproximaciones alternativas (críticas) frente al control administrativo dentro de las organizaciones.

Actualmente, una de las denominaciones usadas para el control de carácter administrativo es el control integrado de gestión. Sin embargo, al hacer referencia a esta denominación, no siempre son claras las implicaciones que tiene. Esta parte del curso hará referencia a algunos de los aspectos que han permitido que el control de gestión haya adquirido el calificativo de integrado.

La integración del control se refiere a la idea general que la organización no puede ser concebida como un agregado de tareas, actividades, áreas, departamentos o funciones. A diferencia de la perspectiva clásica del control, cuando la organización desarrolla la función de control, debe hacerlo no solo en cada área funcional (especialmente la financiera), sino a partir de la determinación conjunta de los aspectos más importantes de todas las demás (comercial, técnica, contable y administrativa). A medida que el control integrado de gestión se desarrolla, se refiere menos a dichas áreas para concebir la información de la organización desde modelos completamente diferentes. Así, el control integrado de gestión agrupa la información a partir de dimensiones de análisis distintas: social, técnica, administrativa, etc.

Por otro lado, empieza a dejar de lado la denominación de áreas o departamentos como mecanismo para agrupar la información, para usar la referencia al concepto de subsistemas. Un ejemplo de la forma como la organización puede agrupar la información, a partir de la denominación de subsistemas, es la desarrollada por Kast y Rosenzweig, que muestra la organización compuesta por subsistema de valores y objetivos, subsistema psicosocial, subsistema técnico, subsistema estructural y subsistema administrativo. El control de gestión es integrado si la forma de concebirse y aplicarse es de carácter sistémico.

Tratar de integrar el control, busca abarcar la organización de forma trasversal e interrelacionada. En ese camino, la administración ha transitado por varios modelos hasta llegar al más reconocido actualmente, que incluye cuatro perspectivas: clientes, procesos internos, aprendizaje y desarrollo, y financiera.

Desde otra perspectiva, el control puede ser considerado como integrado cuando incorpora los diferentes niveles de responsabilidad que tiene la organización en relación con la planeación, el control y el manejo de la información. De esta forma, el control integrado de gestión verifica estos tres elementos en los niveles de responsabilidad estratégico, gerencial y operativo.

Desde la perspectiva del ciclo administrativo, el control de gestión es integrado si su función no está vinculada exclusivamente al control como fase final, sino que está referido permanentemente a la planeación, la implementación de los planes, la ejecución de estos y el control de sus resultados.

De otra parte, un sistema de control integrado no puede ser considerado como tal si no está basado en la perspectiva de gestión por procesos; es decir si no contempla la relación e interacción entre las diferentes actividades de la organización, requeridas para transformar las entradas (necesidades sociales) en salidas (satisfactores de esas necesidades). Entonces, el control trabaja sobre procesos integrados que permiten obtener las salidas previstas.

Una forma de integrar aún más el sistema de control se logra al interrelacionar la perspectiva de procesos con los niveles de responsabilidad ya mencionados. De esta forma, es posible verificar la existencia de procesos específicos, referidos específicamente a cada uno de los tres niveles de responsabilidad. De esta integración del control surge el mapa de procesos de una organización.

El sistema de control es integrado cuando la organización trabaja simultáneamente con más de un sistema de gestión y cuando es capaz de responder a las diferentes perspectivas que cada uno de estos sistemas plantea. Por ello, cuando una organización mantiene un sistema integrado de gestión, es posible determinar la necesidad que el sistema de control se integre. Este es el caso de la implementación y manejo simultáneo en una organización de los sistemas de gestión ISO 9000, ISO 14000 y OSHAS 18000, entre otros.

Es importante considerar que, dado el ambiente cada vez más dinámico, las organizaciones que deseen sostenerse y desarrollarse, deben controlar global y permanentemente sus actividades, procesos y resultados. Por ello, el desarrollo de un sistema integrado de control de gestión es valioso para la organización, siempre que satisfaga su necesidad de mantener información pertinente, amplia, confiable y oportuna. Por supuesto, esta información soportará las decisiones de la alta dirección (como en la visión tradicional), así como los propósitos de todos los miembros de la organización y del sistema. En ese sentido, un sistema integrado de control de gestión no solo genera información de todos los aspectos y miembros de la organización, sino que permite a cada uno tomar determinaciones sobre sus actividades y la forma de intervenir en los procesos.

Lo anterior no significa que no existan responsabilidades específicas para los miembros de una organización, en razón a su participación en uno de los niveles de control de la misma, sino que, de alguna manera, todos son responsables del sistema de control en su conjunto. Como consecuencia, el control integrado de gestión no sirve a los propósitos de la alta dirección o intereses particulares, sino que sirve a los fines de la organización; es decir, al sistema mismo. Mediante la auténtica aplicación de esta perspectiva es posible la implementación del control inmediato o de una cultura de autocontrol, que permita la toma de decisiones en cada sitio donde se desarrolla la acción y donde se generan los resultados.

La importancia de verificar todas estas perspectivas integradoras en la realidad organizacional, fueron planteadas por Rusell Ackoff cuando señalaba que “Son las relaciones entre lo que hacen los elementos intencionados y la persecución de su propósito común lo que da unidad e identidad a la organización”.

Resta por aclarar que, en la medida en que el sistema de control integrado de gestión trabaja sobre un mayor nivel de dimensiones y de variables, requerirá de herramientas más sofisticadas para la clasificación y manejo de la información. Herramientas más sofisticadas de control requieren la incorporación de sistemas de información más elaborados que las soporten. Sin estos requisitos sería imposible tomar decisiones sobre el volumen de información que el control integrado de gestión implica.

Una vez claras las condiciones que han hecho que el control de gestión haya empezado a ser denominado como integrado, ahora es necesario determinar las causas que determinan su apelativo de estratégico.

Para empezar, si la estrategia es definida como el conjunto de decisiones y acciones encaminadas a dar un uso ordenado a los recursos en función del logro de los fines de la organización, el control administrativo contemporáneo será el encargado de evaluar tipo de uso de los recursos y el nivel de acercamiento de la organización al logro de sus fines. En esa medida, por el papel que debe cumplir para el desarrollo de la estrategia organizacional, el control de gestión ya no solo es integrador de los componentes de la organización, sino que también tiene una función estratégica en ella.

En ese sentido, el control estratégico de gestión debe convertir los fines establecidos para la organización en acciones concretas; es decir, el control que debe contribuir para que la estrategia se convierta en acción. Esta concepción estratégica del control se complementa por dos aspectos adicionales: (1) su contribución a la identificación de las variables internas y externas, relacionadas con la organización, y (2) apoyo en la función de la adaptación de la organización al medio en que se encuentra.

El primer aspecto se refiere a la necesidad que el control de gestión contemporáneo no tenga en cuenta solamente las variables internas de la organización ( la rentabilidad, los aspectos técnicos, los procesos misionales o las actividades de apoyo, entre otras), sino que empiece a soportar la función de diagnóstico sobre las variables del medio externo que pueden incidir en la organización, sean referidas al entorno global (variables tecnológicas, económicas, sociales, legales, medioambientales, etc.) o al entorno específico (capacidad de negociación con proveedores y clientes, competidores directos futuros o competidores sustitutos futuros, competidores actuales; es decir, los agentes involucrados en el análisis de cinco fuerzas).

En el segundo aspecto el control de gestión es estratégico, pues permite a la organización desarrollar procesos de adaptación frente al medio externo, de forma que sobreviva a las transformaciones de estos contextos. Es indispensable que la organización complemente el desarrollo de la estrategia con el adecuado diseño organizacional, de manera que pueda convertirse en una estructura flexible y de fácil aceptación. Este tipo de reflexiones, sobre la incidencia de la estructura en el desarrollo de la estrategia, conformará toda una corriente teórica dentro de la estrategia que será denominada la escuela de diseño.

En la actualidad, el control de gestión no trabaja exclusivamente sobre el nivel operativo de la organización, como ocurría en el pasado, sino que ha trascendido hacia labores menos rutinarias y repetitivas. El nivel de control operacional ha pasado a ser tan solo uno de los niveles estratégicos en los que es posible ejercer el control. Este tipo de control puede ser de gran utilidad para mostrar la pertinencia de todo el sistema; es decir, la coherencia entre la estrategia y los diferentes niveles de la misma.

En ese sentido, las responsabilidades e implicaciones de cada nivel de control estratégico, al igual que los tipos de controles, pueden ser clasificados de acuerdo con la participación que un individuo o proceso tenga en las tres categorías planteadas: controles en el nivel institucional, intermedio y operacional. El propósito del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas y directrices de la organización (nivel institucional), de los planes tácticos (nivel intermedio) y de los planes operacionales (nivel operativo) se ajusten tanto como sea posible a las finalidades y objetivos previamente establecidos.

Estos tres niveles de control están fuertemente interrelacionados, la separación entre ellos es simplemente conceptual. De hecho, el control de gestión estratégico también asume un papel preponderante para contribuir en la integración de las actividades (constituir procesos), así como en la integración entre las actividades y la estrategia. Esto es lo que Porter denominaría como generar los acoples necesarios.

Desde otra perspectiva, una condición esencial para que un aspecto sea considerado estratégico es su constante referencia a una visión de largo plazo. El control de gestión estratégico debe estar pendiente de las decisiones que impactan la organización en el largo plazo (perspectivas de futuro y el planteamiento de escenarios), más que en la revisión de datos del pasado y presente.

En otro sentido, el control estratégico de gestión debe constituirse en el control cibernético por excelencia, de manera que adquiera las características de flexibilidad y adaptabilidad que la estrategia organizacional requiere, convirtiéndose en una herramienta que deje atrás la función controladora para transformarse en un medio de diagnóstico y evaluación permanente a la función de planeación.

Al ser usado como instrumento de diagnóstico, el control de gestión estratégico facilita la identificación de las capacidades de una organización para sostenerse, crecer, desarrollarse y ajustarse a las condiciones cambiantes del medio. Al sobrepasar la relación con la planeación, mientras se incorpora al proceso de la estrategia, el control estratégico de gestión empieza a ser muy útil como medio de diagnóstico, implementación y alineación de la estrategia.

El control estratégico de gestión presenta grandes ventajas para la organización, permitiendo el mejoramiento permanente en su desempeño.

Lectura complementaria

Como el control de gestión contemporáneo se constituye en control integrado y control estratégico, sus nuevas concepciones requieren el desarrollo de modelos de intervención organizacional que plasmen la multiplicidad de todas las variables y dimensiones que la organización plantea. Estos instrumentos deben evitar que se dejen de considerar aspectos que pueden llegar a ser vitales para la organización.

Las herramientas de control gestión han evolucionado con el fin de incorporar cada vez más información, mayor número de variables y lograr un mayor nivel de detalle en el análisis. Esto no habría sido posible sin el desarrollo de los sistemas de información, que permiten trabajar desde el registro de la información hasta la manipulación, interrelación y análisis de este gran volumen de información, para producir reportes e informes útiles para la toma de decisiones. Todo ello responde al imaginario y la utopía de controlar todas las dimensiones, aspectos, recursos y detalles de la organización.

En la búsqueda por lograr que las herramientas de control de gestión (herramientas contemporáneas) incorporen este número creciente y cada vez más complejo de variables, muchos autores han desarrollado sus propios modelos para la investigación y la consultoría. Es el caso de los investigadores y académicos Kaplan y Norton, quienes desarrollaron su modelo integrado y estratégico de gestión: El Balance Score Card (BSC), para superar las limitantes de los tradicionales cuadros de mando.

El cuadro de mando integral (tablero balanceado de control o tarjeta de valoración equilibrada) es un desarrollo del antiguo cuadro de mando de principios del siglo XX. Su propósito fundamental es similar al establecido originalmente para esta herramienta; es decir, permitir la visualización y evaluación de forma sintética de la situación de toda la organización para tomar decisiones sobre ella.

Este nuevo “tablero de control” pretende ir más allá de las medidas financieras tradicionales asociadas a esta herramienta, al incorporar en el modelo la medición de tres perspectivas adicionales: aprendizaje y crecimiento, clientes y perspectiva de operación. Por acercarse a los conceptos contemporáneos del control, esta herramienta tiene el apelativo de integral o equilibrada. El nuevo cuadro de mando mantiene los propósitos del antiguo tablero de control; es decir, pretende que la información contenida en él sea sintética (resumida), gráfica (visual), general (toda la organización), acumulativa (muestre evolución de los indicadores) y objetiva (no de juicios de valor). Por otra parte, busca que este instrumento evalúe la organización en su conjunto.

Adicional al BSC, desde otras corrientes teóricas, la administración ha generado instrumentos que recogen los elementos e ideologías consagrados en las perspectivas contemporáneas del control. Este es el caso de los modelos de control establecidos por Estados Unidos (Modelo COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commision, USA, septiembre 1992), Canadá (Modelo COCO - Criteria of Control Committee (Instituto Canadiense de Contadores Certificados, CICA, November1995), Colombia (Modelo MECI - Modelo Estándar de Control Interno) o los modelos de control relacionados con la implementación de sistemas de gestión de calidad. Este último tema será desarrollado más ampliamente en el siguiente capítulo.

Lectura complementaria

Los sistemas de gestión de calidad se han generado como instrumentos para contribuir con el desarrollo de las organizaciones y mejorar su desempeño. Como herramientas contemporáneas, los sistemas de gestión de calidad cumplen las condiciones ya señaladas: pretenden ser integrados y aportar de manera fundamental al desarrollo de la estrategia.

Los sistemas de gestión de calidad están diseñados para que las organizaciones cumplan los fines para los que fueron creadas y sean cumplidos de la mejor manera posible. Por supuesto, dado que no es posible hacer que los resultados de la organización correspondan plenamente con lo planeado o con lo que las acciones pretendían, los sistemas están basados en la premisa que las desviaciones existentes (no conformidades) pueden existir y que ninguna organización es perfecta. Como ha ocurrido con las demás nociones, los conceptos y premisas de este tema han sido construidos tras un largo periodo de evolución de la calidad.

Los sistemas de gestión de calidad se fundamentan en la posibilidad inacabada de mejorar los planes y las acciones de la organización, hacia un estado cada vez más cercano a las necesidades de los grupos de interés y la sociedad. Esto se manifiesta a través de lo que se denomina la cultura de mejoramiento continuo y se explicita en la práctica a través del modelo PHVA (Ciclo de Sheward) o PEEA (Círculo de calidad).

Como la mayoría de las herramientas de gestión contemporáneas, los sistemas de gestión de calidad están fundamentados en una concepción sistémica, que reconoce la interacción de la organización con el medio externo y las diferentes interrelaciones entre los componentes y subsistemas internos. Los modelos de gestión de calidad involucran entradas, procesos y salidas al igual que ciclos virtuosos de administración. En esa medida se contemplan los siguientes elementos:

• Entradas: estos sistemas de gestión contemplan, en condición de entradas, las diferentes necesidades de las partes interesadas (stakeholders), que una vez en el sistema, constituyen los denominados requerimientos del cliente o usuario.
• Procesos: los diferentes sistemas de gestión de calidad, especialmente la norma ISO 9001: 2008, están desarrollados a partir de la perspectiva de procesos, de forma que concibe a la organización como una serie de actividades interrelacionadas que convierten las entradas en salidas (convierte los requerimientos del cliente o usuario en satisfactores para dichas necesidades). Esto puede ser controlado con mayor facilidad mediante la diagramación de los procesos (mapa de procesos), aunque la norma no exija esta expresión gráfica.
• Salidas: las salidas están constituidas por los satisfactores de las necesidades de los clientes o usuarios, aunque en el caso del sistema de gestión ambiental también se reconocen salidas al medio (aspectos ambientales que generan impactos).
• Ciclo administrativo: la continua realización de las fases que plantea el ciclo PHVA, genera la posibilidad de trascender hacia estados superiores de conocimiento y calidad.

El control integrado de gestión realizado en dichos sistemas, va verificar de manera recurrente (cibernética) el adecuado cumplimiento de los requisitos del sistema, siempre con el propósito de permitir el aprendizaje organizacional (requisito indispensable del mejoramiento continuo). Los elementos mencionados determinan la necesidad del sistema de desarrollar control sobre las entradas, control sobre las salidas y control sobre los procesos. Adicionalmente, el control integrado de gestión que estos sistemas plantean se desarrolla, no solo a partir de las condiciones generadas por la organización misma (autogeneración), sino a partir de la figura de las auditorías (control interno y control externo).

La finalidad incansable de mejoramiento que proponen los sistemas de gestión de calidad, se genera a partir de tres tipos de acciones:

1. Acciones correctivas
2. Acciones preventivas
3. Acciones de mejor

Finalmente, es importante reconocer que muchas de las organizaciones trabajan realmente con un sinnúmero de sistemas de gestión, por tanto, con un amplio número de sistemas de control de gestión. Lo anterior puede llevar a pensar que, en la actualidad, todas las organizaciones están trabajando realmente con verdaderos sistemas integrados de gestión y con un verdadero sistema estratégico integrado de gestión, aunque en muchos casos lo que se presenta es una saturación de información, un conjunto de esfuerzos aislados, un desperdicio de recursos y una aglomeración de sistemas que aparentemente tienen propósitos distintos. El reto es armonizar los distintos sistemas, de manera desarrollen un marco integral para la gestión y el apoyo a la estrategia de las organizaciones. De la misma forma como se viene implantando la norma ISO 9001: 2008 en todo tipo de organizaciones, también se han generado sistemas específicos para las organizaciones públicas, de manera que recojan sus particularidades (NTC GP 1000 : 2009).

Lectura complementaria

Desde los orígenes de la administración muchos teóricos de otras disciplinas (también de la administración) han venido advirtiendo acerca de los peligros de instrumentalizar al ser humano en pos de un propósito materialista. Por ello, desde que apareció la economía industrial, teóricos como Oliver Sheldon, Robert Owen y Henry Gantt, entre otros, advirtieron los problemas creados por la nueva sociedad para el ser humano, su relación social y su interacción con el entorno. La sociedad industrial recibiría críticas de muchas fuentes, incluida la escuela de relaciones humanas, sobre la pérdida de la condición humana en las labores propias de la industria y con un propósito que les parecía ajeno: aumentar indefinidamente la renta derivada de los recursos de capital.

Al hacer un repaso por las diferentes escuelas administrativas, incluidas la escuela de relaciones humanas, la de comportamiento organizacional o la de gestión del conocimiento, algunos autores destacan cómo se han generado nuevas concepciones teóricas para administrar la empresa, sin que impliquen un avance significativo en el reconocimiento de la importancia y condición del ser humano, no como un factor de producción de obligatoria vinculación. En esa lógica, todos los conceptos administrativos, incluyendo los referidos al control tradicional o al control contemporáneo, se constituirían “per se” en concepciones problemáticas desde la perspectiva humana.

Los autores ya señalados muestran cómo, mientras que los conceptos administrativos se han desarrollado históricamente hasta nuestros días en pos del aumento de su efectividad, los problemas humanos, derivados de la empresa y el desarrollo administrativo, parecen no haber cambiado en absoluto: la cosificación del ser humano (es decir, la consideración del sujeto humano como objeto, requerido dentro del proceso administrativo o como un “recurso” más de la producción, oculto tras los conceptos de productividad, eficiencia y eficacia, entre otros). Todo ello podría ser enmarcado en lo que Gareth Morgan denominó La cara desagradable: las organizaciones como instrumento de dominación.

Dichas corrientes críticas manifiestan su preocupación por el uso del control como medio de alienación del individuo; es decir, como una forma de quitarle al sujeto su identidad e individualidad, dependiente del sistema e incapaz de reconocer su condición de instrumento para los propósitos de otro, como si formara parte de un sistema de poder y control del que no es consciente ni puede controlar. Desde esta lógica, se evidencia la existencia de toda una ideología del control en el desarrollo de la disciplina administrativa. Ejemplo de ello, son los Estudios Críticos en Administración (CMS en inglés) que, desde la misma teoría administrativa y desde disciplinas económicas, psicológicas, sociológicas y antropológicas, entre otras, evidencian los problemas humanos generados por el desarrollo del modelo económico actual, por el crecimiento y reconocimiento adquirido por la empresa en la sociedad, y el desarrollo de teorías cada vez más sofisticadas y enajenantes. Es importante resaltar que, aunque este tipo de perspectivas administrativas no son las convencionales ni las más reconocidas, no representan una corriente marginal; de hecho, el número de adeptos a esta corriente se encuentra en crecimiento continuo. Quienes trabajan en el ámbito administrativo y reconocen la importancia de estas reivindicaciones, están llamados a incidir en la transformación de esta realidad, de forma que las empresas sean más rentables, organizaciones más prósperas y economías crecientes, reconociendo estos hechos no como fines, sino como medios para el desarrollo del ser humano y el mejoramiento de su condición de vida.

Lectura complementaria

Como se ha visto, el control de gestión ha generado un bagaje conceptual muy amplio. Parte de este vasto campo conceptual está referido a las nociones usadas actualmente para referirse a este tipo de control: control integrado de gestión y control estratégico de gestión.

La primera denominación (integrado) alude a la necesidad que el control se desarrolle de manera integrada, es decir, a partir de la incorporación de todas las áreas y aspectos que la organización involucra, lo que implica dejar de concebir la organización como un agregado de elementos, para empezar a concebir la interacción de los subsistemas que hacen parte de ella. La gestión por procesos es fundamental para la construcción de modelos integrados de control de gestión que transformen los requerimientos de los grupos de interés en salidas que respondan a dichos requerimientos y propósitos organizacionales.

Por otra parte, el creciente volumen de información y la ampliación de las dimensiones en las que una organización debe desarrollar el control de gestión, generaron la necesidad de contar con sistemas de información más sofisticados que permitan tomar decisiones adecuadas con la información disponible.

La segunda denominación (estratégico) hace referencia a la necesidad que el control contribuya a dar adecuado uso de los recursos que la organización emplea para desarrollar sus fines, mediante las decisiones que toma y las acciones que emprende.

Este aspecto estratégico se refiere al requerimiento hecho al control de gestión, que incorpora el análisis tanto de las variables internas, los aspectos externos del medio en el que se encuentra ubicada y la necesidad de considerar la organización en el largo plazo, no solo en la inmediatez de las circunstancias.

La dimensión estratégica permite superar el control de tipo operativo para adicionar las dimensiones de estrategia corporativa y estrategia de unidad de negocio (niveles estratégicos). El control debe asegurar que los resultados del nivel institucional, del nivel intermedio o táctico y del nivel operativo, se ajusten a los fines organizacionales.

La lógica que plantea el control integrado de gestión y el control estratégico de gestión, es decir en el propósito de lograr el mejoramiento continuo, empieza a interrelacionarse con las ideas propias de los sistemas de gestión de calidad, en cuanto buscan ser integrados y aportan al desarrollo de la estrategia. Los sistemas de gestión de calidad están basados en la posibilidad permanente que existe de acercarse cada vez más al cumplimiento de las necesidades y requerimientos de la sociedad y hacia un estado deseable de perfección.

En un estado en el que las organizaciones trabajan con un sinnúmero de sistemas de gestión, es necesario que hayan empezado a trabajar con verdaderos sistemas estratégicos integrados de gestión, que permitan armonizarlos dentro de un marco integral para la gestión y el apoyo a la estrategia de las organizaciones. Estos sistemas estratégicos integrados de gestión pueden ser desarrollados a partir de diferentes tipos de modelos, para este fin se puede usar el modelo del Balance Score Card (desarrollado desde la teoría estratégica) o algunos modelos generados desde el control mismo, como el modelo COCO, COSO, Cadbury, entre otros.

Desde otra perspectiva, no todas las disciplinas ni visiones del control son tan optimistas como hasta ahora se ha planteado, ni como habitualmente se considera. Existen aproximaciones críticas al control que muestran las implicaciones negativas que puede tener para el desarrollo de los individuos, incluso para el desarrollo de las organizaciones mismas y de la sociedad. Considerar este tipo de visiones permite poner el tema de control de gestión en perspectiva y recordar que su propósito principal es el desarrollo de nuestras organizaciones humanas.