Para intervenir en las organizaciones se requiere no solo el manejo de las herramientas administrativas (tradicionales o contemporáneas), también un dominio conceptual sobre los temas específicos, que permita identificar las categorías de análisis del tema, las variables que intervienen en los modelos y las condiciones en que puede ser llevado a la práctica.

En el caso del Control de Gestión, el profesional en el campo administrativo requiere de estos aspectos para intervenir en la realidad organizacional y desarrollar sistemas de gestión útiles para generar sostenibilidad y desarrollo en organizaciones de cualquier tipo. En esta unidad presentaremos un buen número de conceptos que complementan la noción de Control de Gestión, como los sistemas de información, stakeholders, estructura organizacional, autoridad capacidad de control, etc.

Posteriormente serán abarcadas las diferentes perspectivas usadas para entender el control de gestión a partir de su estructura interna. En este tema se tratarán conceptos fundamentales para el control de gestión, relacionados con indicadores y estándares, entre otros.

Adicional a ello, en la presente unidad trabaja diversas aproximaciones a lo que se denominan los tipos de control. Para ello se trabaja desde los conceptos de Visión de sistema, Visión de ciclo, Visión de estrategia, Visión de estructura, etc.

Objetivo General

Desarrollar un buen nivel de conceptualización sobre los aspectos específicos, relacionados con el control gestión propiamente dicho.

Objetivos Específicos

• Permitir desarrollo conceptual sobre los aspectos relacionados con el control de gestión, su tipología, sus componentes y características.
• Generar un marco de análisis para la intervención dentro de las organizaciones, sobre temas relacionados con el control de gestión.
• Facilitar la comprensión de los aspectos básicos, requeridos para el adecuado desarrollo del control de gestión.
• Acercarse a algunos aspectos institucionales, organizacionales y normativos, relacionados con el control de gestión.

Anteriormente fueron mencionadas algunas definiciones sobre el control desde diferentes enfoques; sin embargo, al hablar de control de gestión es necesario acotar aún más la definición inicial que la administración suministraba. El control administrativo que establecía la necesidad que “todo se desarrolle de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas”, debe ampliarse hacia otras concepciones, que deben involucrar las tres dimensiones del control de gestión.

Una forma más amplia de concebir el control de gestión, construida a partir de las aproximaciones previas, expone al control como un “componente del sistema de aprendizaje organizacional que tiene la finalidad de proporcionar conocimientos sobre el desempeño de la organización, para definir el rumbo y fijar sus objetivos, corregir su actuación y mejorar la eficacia y eficiencia”. A partir de esta definición es evidente la importancia del sistema de información para la gestión organizacional.

La concepción holística del control permite actuar sobre las organizaciones de una mejor manera y con una visión mucho más propositiva sobre sus fines; es decir, una visión basada en las ideas de aprendizaje, evaluación del desempeño, apoyo a las finalidades, entre otras. Esta concepción será de gran utilidad para diferenciar el control de gestión de otros tipos de control. Sin embargo, esta definición aún envuelve varios conceptos que no deben dejarse implícitos y pueden estar relacionados con aspectos (principios): el propósito del control de gestión, la posibilidad de acción del control en el tiempo, el costo de su ejecución, la relación entre la estructura organizacional y el control, entre otros.

El control de gestión como medio

Dada la importancia del control para el desarrollo y adaptación de las organizaciones, ha empezado a ser visto como el centro de lo administrativo y se ha convertido en un objetivo a alcanzar. Sin embargo, esto es un serio error de apreciación, pues el control de gestión no puede ser considerado como un fin en sí mismo, sino como un medio para obtener los fines de la organización. El control de gestión solo tiene sentido en la medida que esté orientado a los propósitos de la organización, no a satisfacer sus propias dinámicas.

De acuerdo con lo que trabajado en la unidad anterior, el control de gestión debe ser considerado como la principal herramienta de la que dispone la organización para administrar de forma sistemática, estructurada y constante la iniciativa de sus miembros, en función del logro de sus fines.

La oportunidad del control de gestión

Otro concepto asociado con el control de gestión es la oportunidad. Esta noción muestra la necesidad de que el control corrija a tiempo las desviaciones existentes en la organización. Este tipo de control trabaja permanentemente en la construcción de modelos e instrumentos que respondan con rapidez a las desviaciones, reduciendo paulatinamente el tiempo de respuesta. Desde la noción de control cibernético, el control de gestión pretende reducir al menor tiempo posible el periodo de respuesta frente a las variaciones presentadas en la organización, de tal forma que el control sea realizado en tiempo real (control instantáneo).

Para que la organización se acerque al control instantáneo, es necesario dejar la obsesión administrativa de tener en cuenta la totalidad de variables involucradas en una tarea, actividad o proceso, para empezar a considerar dentro del control de gestión solo aquellas que se hayan determinado como esenciales para el adecuado funcionamiento del sistema, junto con aquellas vinculadas directamente con el logro de los fines de la organización. Es necesario empezar a reconocer algunas limitantes en la capacidad de control que tienen la organización.

El control de gestión no pretende realizar su función desde la alta o media dirección, ni desde la supervisión jerárquica. El control instantáneo (en tiempo real) solo es posible si se desarrolla directamente en el sitio y momento dónde se desarrolla la acción, dónde se generan los resultados y si es directamente el involucrado en esta actividad o proceso quien asume la responsabilidad de controlar los resultados de su acción (autocontrol).

Costo del control de gestión

Es sabido que toda acción emprendida dentro de la organización genera un costo. También es posible afirmar el desarrollo de la labor de control dentro de la organización tiene un costo asociado. El costo de una acción de control, incluso todo el sistema de control, dependerá del tipo de organización, del ambiente de control existente, de la cultura de la organización, del tipo de estructura organizacional, del nivel de descentralización, de la amplitud de control requerida, de la frecuencia en que se desarrolla, entre otras variables. Por tal razón, el comportamiento de cada una de estas variables impactará en el diseño, implementación y desarrollo del sistema de control de gestión en una organización, a partir del mayor o menor costo que genera.

También es claro que la administración no toma determinaciones ni emprende acciones que generen beneficios inferiores a los costos involucrados, por ello, es pertinente desarrollar una acción de control siempre que el beneficio de implementar esa acción (reducción de una pérdida económica significativa, ahorro de tiempo, aumento en los beneficios económicos, prevención de una multa, reducción del riesgo de desaparecer, etc) sea inferior al costo de llevarla a cabo. Si los beneficios obtenidos del control no son superiores al costo de implementarlas, es mejor no realizar el control.

Relación entre control de gestión y estructura organizacional

Según se señaló previamente, el costo, el tiempo y la capacidad del sistema control pueden ser afectados por múltiples variables de la organización; sin embargo, una de las variables que más incide en el desarrollo del control de gestión es la estructura organizacional (reflejada en el organigrama pero no limitada a este).

La estructura organizacional es la variable que determinará gran parte de los mecanismos formales, usados para el desarrollo del control (canales de comunicación, niveles de autoridad), las actividades sobre las que se desarrollará el control (tareas, áreas o procesos), la rapidez en la que se puede obtener información e implementar las acciones de control (niveles jerárquicos, descentralización, resistencia funcional), la posibilidad de ejercer control (autoridad, división del trabajo, especialización), entre otras.

Por la relación entre el control de gestión y la estructura organizacional, se reconoce que no es posible ordenar totalmente el comportamiento en una organización grande (ley de control imperfecto), y que en entre más grande sea una organización, más débil es el control (ley del control decreciente). En ese sentido, parte de la reflexión sobre la incidencia de la estructura organizacional en la capacidad de control ha sido abordada por diferentes autores del ámbito administrativo, incluso desde la aproximación a la gestión pública. Sin embargo, parte de esa preocupación ha sido trasladada a la economía, que, usando sus conceptos, trata de explicar la relación existente entre estos dos aspectos, generando marcos de análisis que permitan entender e intervenir mejor en las organizaciones.

Lectura complementaria

El sistema de control de gestión requiere de elementos o componentes básicos para desarrollarse adecuadamente y cumplir su propósito. Los elementos o componentes del control de gestión pueden ser vistos desde diferentes aproximaciones, como se describen a continuación:

1. Indicadores

   Los indicadores son los elementos del sistema de control que permiten verificar, acorde con la información producida, el comportamiento de algunas variables o aspectos claves de la organización. Su propósito fundamental es identificar aquellos aspectos sobre los que es necesario intervenir y tomar decisiones, mientras permite la comparación en dos momentos distintos de los resultados de las variables consideradas.

   Los indicadores están basados (construidos) en relacionar dos o más datos existentes, en referencia a las variables que se consideran importantes para ser evaluadas. Una vez construidos y verificados, los indicadores solo son útiles si identifican las causas que generan una variación significativa en el comportamiento de las variables, de forma que sea posible formular una acción de mejoramiento que intervenga sobre dichas causas.

   A pesar de su utilidad, los indicadores siempre son relativos y no reflejan toda la realidad de la organización, solamente muestra fragmentos de ella, que, al ser integrados, dan una idea más completa de la realidad organizacional y los puntos críticos a intervenir.

   Los indicadores pueden ser de carácter cualitativo o cuantitativo, aunque dado el origen y propósito inicial del control (ya expresado en el tema de control de gestión tradicional), los indicadores preferidos son de carácter cuantitativo. En la actualidad algunos autores tratan de recuperar los indicadores cualitativos del control de gestión, dada la valoración actual sobre los intangibles de la organización, que son difícilmente medibles.

   Los indicadores no son unidimensionales, sino que tienen un número variado de características; tampoco son de una sola clase, pues existen diferentes tipos de indicadores.

2. Estándares

   Los indicadores por sí solos no son útiles. Para que tengan utilidad, deben ser revisados en relación con un referente que permita identificar si el resultado es positivo o negativo. Este referente que se utiliza para ese fin se llama estándar.

   El estándar es un atributo o una condición específica, considerada como adecuada o satisfactoria en relación con las variables o aspectos que se quiere analizar, sobre las que se ha establecido un indicador. Un estándar puede ser considerado como “una unidad de comparación reconocida, por medio de la cual puede determinarse la exactitud de otras medidas”, que debe establecer, mediante la comparación, si el resultado de la variable analizada (y evaluada a través del indicador) es satisfactorio.

   En el pasado, los estándares se establecían como valores fijos, absolutos y estrictos, mientras actualmente, a partir de las nociones ya trabajadas de control contemporáneo (sistémico), los estándares pueden establecerse como rangos entre los que una variable puede comportarse de forma “adecuada”. La determinación de un estándar como fijo o variable dependerá del tipo de variable evaluada, la complejidad de la misma, su volatilidad, la temporalidad, etc.

   Tanto los indicadores como los estándares son fundamentales para desarrollar el control de gestión, debido a que, solo a partir de ellos, es que es posible realizar la comparación entre el resultado (medido a través del indicador) y lo establecido (el estándar deseable). El control de gestión establece el nivel de desviación del primero frente al segundo. Una desviación por encima del estándar (positiva) o por debajo del mismo (negativa) implicará una verificación de las causas que generaron estas desviaciones y la toma de decisiones sobre ellas.

   Sin embargo, esta no es la única forma de entender los elementos del control. También es posible identificar otros elementos del control a partir de la forma como este sea percibido: visión de sistema, visión de ciclo, visión de estrategia, visión de estructura, entre otras.

Lectura complementaria

Todavía existe confusión entre los diferentes términos asociados al control. Es necesario aclarar las diferencias existentes entre lo que puede ser considerado como control de gestión y lo que significan conceptos como control financiero, control interno, auditoría, control presupuestal, control operativo, entre otros.

En primer lugar, de la forma más general establecida y dependiendo de quién sea el encargado de ejercerlo sobre la organización, el control puede ser clasificado como:

Control externo

Es el control ejercido sobre la organización por parte de una institución u organismo ajeno a la organización que desarrolla la actividad. Es en este tipo de control donde surge y toma mayor fuerza el concepto de auditoría, ya que su finalidad es verificar, por parte de un organismo completamente independiente, que la organización desarrolle su acción en el marco constitucional, legal y/o ético.

Este tipo de auditoría aún mantiene la concepción represiva del control, debido a que la organización externa que realiza la auditoría tiene la responsabilidad legal de garantizar que no existan desviaciones negativas en el ejercicio de la labor de la entidad controlada, además de que la actividad se desarrolle honradamente, haciendo que su indagación sea mucho más policiva. Esto también se mantiene porque la prevención de la organización frente a las consecuencias que pueda tener una visita de auditoría externa: cierre del establecimiento, multas, sanciones legales, procesos jurídicos a empleados, etc. Este tipo de control es realizado por organizaciones como superintendencias y organismos de vigilancia del estado, entre otros.

Recientemente se ha generado una perspectiva más amplia del control externo en lo que se refiere a la incorporación del concepto de stakeholders como parte de la acción de la organización frente a la sociedad. La organización no debe corresponder solamente a los intereses de los propietarios (estatales o privados), ni responder por sus actos solo ante el estado; adicionalmente debe responder a las expectativas de otros grupos sociales, interesados también en el desempeño de las organizaciones por el impacto social que tienen. Por ejemplo, ya empieza a ejercer control externo por parte de organizaciones de defensa de los Derechos Humanos, instituciones de protección a los consumidores, organismos de protección medioambiental, sindicatos de trabajadores, clientes, asociaciones empresariales, organismos de certificación, etc.

Una de las manifestaciones de esta reciente concepción del control externo ha desarrollado el concepto de gobierno corporativo, basado en el desarrollo e implementación de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) o Sarbanes Oxley Act (SOA), que surge como consecuencia de la crisis financiera y de credibilidad del año 2002, generada por las quiebras y fraudes de las compañías como Enron y WordCom, entre muchas otras.

Control interno

Es el tipo de control desarrollado por la misma organización que desarrolla la actividad. Este tipo de control puede realizarse por un área, dependencia, proceso, por cada miembro de la organización o, incluso, por parte de toda la organización.

En el medio interno también se pueden desarrollar auditorías internas, aunque en este caso la independencia absoluta del auditor (criterio fundamental de la auditoría) puede ser cuestionada, pues hace parte de la organización “auditada”. De hecho, el concepto de control interno se desarrolla a partir de la noción de auditoría interna, cuando no reflejaba sus propósitos, cada vez más amplios (mayores niveles jerárquicos, mayor número de actividades, mayor complejidad organizacional, mayor tamaño, etc.).

En cuanto al control interno, tiene un propósito mucho más amplio, interesante y propositivo que el control policivo, ejercido por un tercero. En este caso, la misma organización establece mecanismos autónomos para evaluar si las acciones de la organización contribuyen al cumplimiento de los propósitos de la organización y si es posible trabajar en el mejoramiento de los procesos existentes. Como parte de su desarrollo en la organización, la auditoría interna puede detectar errores, irregularidades o fraudes, que pueden afectar el adecuado desempeño del sistema organizacional, pero debe tener muy claro que este no es su propósito central.

La perspectiva actual del control interno propende por el mejoramiento continuo de la organización y su continuo aprendizaje, aunque, por supuesto, este mejoramiento también está referido a los clientes y partes interesadas (medio externo), quienes también deben garantizar que sus acciones se cumplan de la manera establecida.

No obstante, estos no son los únicos tipos de control. El control puede ser clasificado de muchas otras formas: por el área o nivel de la organización en la que se desarrolla (control interno), por la amplitud de su función, por su oportunidad y disposición, por el momento en que se desarrolla, por la forma en que se desarrolla, por su nivel de formalidad, por el tipo de organización y sus mecanismos, entre otras.

Lectura complementaria

El control de gestión tiene múltiples conceptos relacionados que pueden ser clasificados desde diferentes puntos de vista con varias formas de contemplar sus componentes. Se requiere indagar por las características generales que tiene el Control de Gestión.

Una primera forma de listar las características requeridas en el Control de Gestión es la siguiente:

• Es sintético: La información suministrada debe condensarse en documentos o reportes de resumen, que permitan la toma de decisiones; por tanto, debe referirse factores claves.
• Es selectivo: No considera la totalidad de aspectos propios de la gestión, sino aquellos de importancia estratégica, vital o significativa.
• Es “medible”: Debe representarse o expresarse a través de un indicador (cuantitativo o cualitativo). Esta característica reduce la subjetividad y sistematiza los hechos organizacionales.
• Es gráfico: La información debe ser presentada mediante gráficas, contribuyendo a la síntesis, concentrando la atención en los aspectos más importantes, permitiendo la comparación y facilitando la visualización de la información.
• Es permanente: Hace parte natural del ámbito directivo. Debe desarrollarse de forma rutinaria. No se desarrolla de forma coyuntural o transitoria, ni de manera esporádica.
• Es periódico: Su información se entrega formalmente en periodos preestablecidos; también determina periodos de evaluación por cada indicador.
• Es histórico: Permite ver la evolución del comportamiento de las variables en el tiempo, evidenciando tendencias de mejoramiento o degeneramiento de la organización.
• Es proyectable: La información que genera a partir de los datos del pasado permite establecer posibles comportamientos futuros de las variables o de la organización, para realizar acciones sobre ellas.
• Es adaptado a la estructura: El control de gestión cubre toda la estructura de la organización y determinará la forma cómo desarrollará el control. Se refiere a la posibilidad de que cada área, departamento, proceso, unidad, etc., tenga su propio sistema de control y desarrolle autocontrol.
• Es total: Se refiere a la organización en su conjunto, no a una parte de ella.
• Se realiza por excepción: El control de gestión reportará los comportamientos “regulares o normales” de las variables solo hasta el momento determinado, mientras que reportará los hechos “anormales o de excepción” tan pronto se presenten.
• Es formalizado: Corresponde a la idea de que el control de gestión está enmarcado en documentos, manuales o instrumentos, avalados formalmente por la dirección.
• Juzga el resultado frente al estándar: No puede llegar a conclusiones sin haber desarrollado la fase de verificación o comparación del resultado (indicadores) frente a los estándares.
• Juzga el resultado frente al pasado: No puede llegar a conclusiones sin haber considerado la información del pasado y la evolución en el desempeño de las variables.

Una forma complementaria de comprender las características del control de gestión se muestra a continuación:

• Se refiere a fines, objetivos y metas: No trabaja solo por el cumplimiento del control “per se”.
• Es realista: No se basa en ideales o visiones pesimistas ni optimistas.
• Toma en cuenta los medios del sistema: Se integra a las condiciones del medio en que se desarrolla.
• Es claro y comprensible: No se presta para múltiples interpretaciones o confusiones. Debe asegurar la comprensión y facilitar el uso de la información.
• Está delimitado: Definiendo con la mayor precisión posible los objetivos y metas perseguidas.
• Debe ser aceptado: Quienes se encuentran dentro del sistema, deben compartir los propósitos del control y asumir su responsabilidad sobre él.
• Es factible: Es posible llevarlo a cabo.
• Es adaptable (Flexible): Se puede modificar para adaptarse a nuevas circunstancias.
• Es relevante: Se basa en información completa y útil. Puede incidir en las personas.
• Es importante (materialidad): No considera información trivial.
• Es objetivo: Tienen en cuenta la información basada en evidencia sólida, objetiva y neutral.
• Es comprensible: Ha de ser clara, con objeto de asegurar la adecuada comprensión y utilización por los destinatarios.
• Es comparable: La información que genera debe compararse con información previa o con la de otros sistemas.
• Es oportuno: Se comunica permanentemente y de la forma más inmediata posible, para apoyar la toma de decisiones.
• Es completo: Trabaja con información global y generalizada, con el fin de que soporte la toma de decisiones. Contempla todos los niveles de la organización.
• Es económico: El costo de desarrollarlo es menor que el beneficio obtenido de él. No debe representar un costo elevado.
• Es verificable: La información que genera es también susceptible de ser controlada y evaluada.
• Es creíble: Los miembros de la organización y otras personas interesadas deben creer en la información que genera.

Como ocurre con los conceptos previos trabajados en el curso, es posible encontrar otras clasificaciones (múltiples) que se refieran a las características del control de gestión; sin embargo, cualquiera de ellas (o una mezcla de ellas) puede ser útil si contribuye al cumplimiento de la finalidad que le corresponde; igualmente, muchas de estas características pueden ser agrupadas a partir de rasgos técnicos o categorías, en relación con los rasgos comunes.

En el desarrollo histórico, la idea de control ha incorporado gran cantidad de conceptos que hacen posible su desarrollo. Los conceptos están referidos a la planificación, la estructura y el sistema de información (dimensiones del control de gestión), la oportunidad en el desarrollo del control, la capacidad para desarrollar el control, la noción de autocontrol, la relación del control vs. costo de implementación, entre otros.

Actualmente el control de gestión mantiene los elementos básicos para su desarrollo, tanto los indicadores como los estándares o parámetros de comparación. Cada uno de estos elementos puede ser de diferente tipo y tiene diversas características que lo identifican y definen. Como producto de su desarrollo a lo largo del tiempo, los tipos de control se han ampliado hasta llegar a un sinnúmero de tipologías, de acuerdo con la manera como se modifiquen los criterios de clasificación.

Finalmente, al control de gestión se han incorporado un creciente número de condiciones que debe cumplir (características). Algunas de estas características pueden son: síntesis, permanencia, formalidad, realismo, claridad, factibilidad, relevancia, objetividad, completitud, credibilidad, entre otras.