El avance histórico de la actividad humana y específicamente la actividad administrativa, ha generado transformaciones en el concepto de control, que han modificado la forma cómo se percibe la organización y la manera cómo intervenir en ella.

La comprensión del proceso de evolución -conceptual e histórica- es fundamental para entender la forma cómo se desarrolla la función de control dentro de cualquier organización y las razones por las que el control es percibido como un proceso sin fin, integrado, multidimensional y estratégico.

El desarrollo histórico del concepto de control ha conducido el desarrollo de herramientas acordes con la realidad coyuntural de las organizaciones y con las perspectivas teóricas e ideológicas, que existen en diferentes periodos y corrientes administrativas. La identificación de estas condiciones teóricas e ideológicas, al igual que de las características de los instrumentos que estas han desarrollado, es el propósito de esta unidad.

Objetivo General

Generar la capacidad de reflexión e identificación de las premisas teóricas existentes detrás de los diferentes modelos de control que se han generado en el ámbito administrativo.

Objetivos Específicos

• Generar reflexión conceptual sobre las corrientes ideológicas del control de gestión.
• Desarrollar la capacidad de identificar las diferencias existentes entre las principales aproximaciones al control de gestión.
• Permitir la comprensión de las características teóricas existentes en los actuales modelos de control.
• Crear un dominio teórico que permita diferenciar las herramientas propias de cada aproximación y sus características.

Como se mencionó en la unidad anterior, los primeros desarrollos administrativos, realizados por Henry Fayol, se fueron derivando en el proceso administrativo, cuyo resultado natural fue determinar un orden secuencial para el desarrollo de las responsabilidades de la administración. En dicho orden lógico, el primer paso requerido para administrar consistía en la planear, mientras que el control solo era la última etapa o fase de este proceso. A partir de esta concepción del control se pretende forzar la actuación de la organización con el único fin de lograr la situación establecida como planeada. Cuando ello es verificado, se entiende como culminada la etapa del control (visión mecánica).

Una definición tradicional del control dictaría que “es una especie de esfuerzo sistemático para comparar el rendimiento con una previsión u objetivo predeterminados, presumiblemente, con el objeto de adoptar una medida correctora requerida”. En razón de este fenómeno, durante mucho tiempo se le dio a la planeación gran importancia, mientras que el control era considerado como un elemento apenas necesario y no siempre deseable.

Por años el control mantuvo una fuerte connotación negativa y una pésima reputación entre los funcionarios de las organizaciones, porque su perspectiva era represiva, sancionatoria y policial. De esta forma, este tipo de control trataba de asimilarse al control mecánico (semejante al de un dispositivo físico o una máquina), donde su papel era generar acciones que corrigieran el resultado establecido inicialmente, mediante una acción desarrollada de manera exacta y calculada. Bajo esta premisa -el control como última etapa del proceso administrativo-, pareciera que los planes son casi un paradigma; es decir, que siempre son correctos, perfectamente desarrollados, inmodificables y que los supuestos sobre los que se establecieron son correctos.

Desde esa visión mecánica, el proceso de control en sí mismo (estudiado en la unidad anterior) se consideraba completamente desarrollado a partir del cumplimiento de algunas fases que, ejecutadas sistemáticamente, garantizarían el logro de los resultados deseados. Por ello, este tipo de control se centraba en la verificación exclusiva de las condiciones de resultado (estado final) frente a lo planeado (resultado esperado), constituyéndose en un control de verificación expost. Su papel era brindar información sobre los hechos sucedidos para tomar acciones en un próximo ejercicio contable. De este concepto proviene la noción de indicadores de resultado.

Por otro lado, este tipo de control pretendía que los datos obtenidos del sistema de información estuvieran referidos exclusivamente a su impacto en el resultado económico de la misma como único indicador de logro. En este sentido, el beneficio económico prácticamente se constituía en el único referente para desarrollar el control de gestión. Como herencia de esta concepción, aún hoy el control de gestión busca cumplir con los criterios de rentabilidad, crecimiento y supervivencia.

A partir de esta concepción, la información obtenida por el sistema de información se basaba en la recopilación y sistematización de datos sobre las diferentes áreas funcionales de la organización (funciones técnica, comercial, financiera, seguridad, contabilidad y administrativa), de manera que estos elementos “garantizaran” información completa sobre la organización en su conjunto; es decir, se creía que al tener información sobre las todas las partes, podría saber lo que ocurre en toda la organización; además, existía la convicción de que el ambiente interno era estable.

Mientras esa “perfecta” analogía se desarrollaba, el control de gestión se refería exclusivamente a las variables internas de la organización (rentabilidad, operación, desarrollo comercial, fuentes de recursos, manejo de recursos, cumplimiento de objetivos, entre otros), pues se consideraba que los únicos interesados en dicha información eran los propietarios, accionistas y los altos directivos, encomendados del manejo de la organización. Debido al momento histórico en que surge, el control de las variables referidas exclusivamente a la organización parecía suficiente para el logro de resultados (también concibe que la organización se desempeñe en un ambiente externo estable. Al concebir ambientes estables (interno y externo), esta concepción del control consideraba a la organización como un sistema simple (cerrado y determinado), por ello, claramente diferenciable del medio, perfectamente controlable, completo en relación con las áreas funcionales, plenamente desarrollada y con cierto halo de perfección.

En razón a su cercanía con la actividad de tipo industrial, por su origen productivo o su impacto en lo financiero, el control administrativo se desarrollaba simplemente en relación con la ejecución de las tareas cotidianas, actividades rutinarias, funciones establecidas para un cargo o responsabilidades determinadas para un área específica (control solamente operativo). De todas maneras, desde estas primeras aproximaciones al control administrativo (control de resultado, control funcional, control financiero, control operacional, etc) se desarrolló, tanto el concepto de control de gestión (desde una perspectiva mucho más amplia) como las herramientas que acompañarían el desarrollo hacia el futuro.

En un capítulo posterior veremos cómo la visión tradicional del control (parcial) ha sido superada de tal forma, que el control no es visto solamente como una verificación expost de los resultados, que observa solo las variables internas y considera ambientes de plena estabilidad.

El control de gestión original (tradicional) trató que el sistema de información permitiera recoger y organizar los datos de todas las áreas de la organización, con el único propósito de verificar su nivel de incidencia en los beneficios de la organización. Las herramientas de este tipo de control se construyen fundamentalmente en torno a cumplir con este propósito.

Por otra parte, al estar referidos al beneficio económico, la información recopilada a través las herramientas de control de gestión debía ser de carácter numérico y matemático (métodos cuantitativos), de forma que pudiera ser expresada en unidades y cifras manifiestas en los estados financieros.

Tal vez la primera herramienta formalmente diseñada para realizar el control de gestión es la planteada por T.G. Rose en su libro El control más alto en administración. Los datos recopilados a través del modelo están referidos a las diferentes áreas funcionales de la organización empresarial (similares a las planteadas por Henry Fayol). Hacen un seguimiento más estricto a las variables que producen los beneficios económicos, antes que solo verificarlos de forma agregada en el estado de resultados.

Al ser un método para el análisis y presentación de la información, esta herramienta plantea la necesidad de generar una información más completa de la organización, de tal manera que no solo contemple cuestiones de resultado financiero final, sino que establezca las variables que inciden en los resultados desde la perspectiva comercial, técnica, económica y financiera (con cierto énfasis en lo comercial, al reconocer que esta área genera la dinámica y los ingresos de la empresa). Sin embargo, su propósito más amplio está referido exclusivamente al logro de los resultados financieros deseados por el inversionista (porcentaje de incremento en el margen de utilidad, volumen de crecimiento en el beneficio deseado por el propietario, valor de la empresa, etc). Utiliza el volumen deseado de incremento en utilidades como referente establecer los indicadores pertenecientes a otras dimensiones (cifra mínima de ventas global, volumen de ventas por zonas, capacidad máxima de producción, requerimiento de equipos, programación de producción, nivel máximo de costos, porcentaje de gastos, costo unitario de producto, disponibilidad de recursos, cartera máxima, capital circulante, productos en inventario, etc.).

Además, este instrumento alude a una serie de etapas (proceso) que deben realizarse para el adecuado desarrollo del control (similares a las planteadas por Fayol), indispensables para que la información de las diferentes áreas sea útil en el momento de la toma de decisiones y corregir el rumbo de la empresa. Las etapas que plantea son:

• Determinar objetivos que orientan (beneficios).
• Situación actual para afrontar esos objetivos (establecer el volumen de ventas para el objetivo, capacidad técnica, volumen actual de gastos y disponibilidad de capital).
• Distribuir las tareas, actividades para el objetivo entre las áreas.
• Controlar lo que ocurrió en cada área.
• Tomar las decisiones en cada área.

Este tipo de herramientas son establecidas para brindar información exclusivamente al directivo y propietarios, pues se considera que solamente ellos tienen necesidad de ella. Por otra parte, propone el uso del TAM (Total Anual Móvil) como medio de comparación de información, que permite establecer tendencias sin que la información se vea afectada por la estacionalidad ni el peligro de una información que apareciera como favorable cuando en realidad no lo es. Este método se basa en mantener los resultados que se comparan en términos de valor constante en el tiempo. El autor de esta herramienta pretende generar un control, que no solo evidencie los resultados de la empresa al final del periodo, sino que permita realizar un seguimiento más frecuente (indicador automático) a las variables planteadas en cada una de las dimensiones.

Este modelo pretende facilitar la obtención de información pertinente que mejore el proceso de toma de decisiones -normalmente bajo los criterios de la racionalidad económica-. Propone, a partir de los datos numéricos, la construcción de informes que expresen gráficamente la situación en la organización, de forma que facilite a los directivos la toma de decisiones.

El control de gestión desarrolló herramientas semejantes para sistematizar la creciente información que generaba la organización empresarial. Las herramientas del control desarrolladas posteriormente, serían muy similares a la planteada por Rose o de un desarrollo similar, siempre referidas a la obtención del beneficio económico (rentabilidad).

Estas primeras herramientas fueron las manifestaciones primitivas de lo que posteriormente se denominaría tablero de control (cuadro de mando), que alude a las condiciones físicas de control visual usadas en el manejo de aviones, instrumentos industriales, etc.

En ese sentido, uno de los objetivos principales del cuadro de mando fue convertirse en una herramienta sintética (resumida), gráfica (visual), general (toda la organización), acumulativa (muestre evolución de los indicadores) y objetiva (no de juicios de valor), que facilita la evaluación de “todos” los aspectos de la organización, no de las áreas, actividades específicas ni las actividades cotidianas.

El cuadro de mando no es más que el informe (cuantitativo y gráfico) que resulta del control de gestión, permite visualizar y evaluar de manera sintética la situación conjunta de la organización, con el fin de que la gerencia tome decisiones sobre ella. Como consecuencia de este propósito de control, el cuadro de mando se constituyó en un sistema de señales (alertas) que indicaban al directivo la variación en las magnitudes verdaderamente importantes (críticas o esenciales), que debían ser vigiladas en la organización para someter a control la gestión de la misma.

Lectura complementaria

Debido al desarrollo de la ciencia administrativa en el último siglo, los conceptos se han modificado y complementado con el fin que den cuenta de la realidad organizacional. El desarrollo de la teoría administrativa ha adaptado el concepto de control, de manera que esta noción permita mejores condiciones para el crecimiento y desarrollo de la organización.

Estas nuevas concepciones sobre el control administrativo y, específicamente el control de gestión, han tratado de cubrir las deficiencias en el concepto, de forma que pueda transitar de una concepción dogmática, policial y sancionatoria del control, hacia perspectivas más amplias que implican flexibilidad, amplitud, proactividad y propósito de mejoramiento dentro de la organización, entre otros aspectos.

En esa dirección, el control de gestión se ha valido de los conceptos desarrollados a partir de la Teoría General de Sistemas, para justificar la necesidad de modificar la concepción tradicional del control y llevarla hacia una concepción contemporánea, que se acomode mejor a las siempre cambiantes condiciones organizacionales. La aplicación de los conceptos de la biología a las organizaciones sociales se ha legitimado por los aportes de múltiples autores administrativos como K. Boulding, H. Spencer, D. Katz, R. Kahn, F. Kast y J. Rosenzweig, R. Ackoff, entre otros.

La Teoría General de Sistemas plantea algunos elementos fundamentales para la nueva forma de comprender y desarrollar el control organizacional. Algunos de estos elementos son:

Supuestos

• Los sistemas son susceptibles de ser analizados a partir de las relaciones existentes entre sus componentes o sistemas internos (subsistemas), y entre el sistema y su medio externo.
• Los sistemas no son cerrados sino que pueden ser abiertos. De hecho, la mayoría de sistemas lo son.
• El tipo de estructura que tenga el sistema va determinar la forma como funciona.

Estos supuestos generarán las condiciones para que el control de gestión considere la incorporación de un análisis multidimensional de la organización, que vaya más allá de los aspectos meramente financieros, de la consideración de los inversionistas como los únicos actores involucrados, de la representación de la organización como el agregado de las diferentes áreas (funciones administrativas) y de la verificación de factores exclusivamente internos. Así mismo, estos supuestos llevan a pensar en la necesidad de modificar las estructuras organizacionales, adaptarlas a las condiciones que requiere la organización para cumplir su propósito, adaptarse tanto al medio -interno como externo- y desarrollar un verdadero esquema de autocontrol.

Componentes de un sistema (entradas - estructura - salidas)

• Entradas: recursos o aspectos que el sistema toma del medio para desarrollar su actividad.
• Estructura: subsistemas o componentes que realizan los procesos de transformación de las entradas en salidas.
• Salidas: resultados del proceso de transformación realizado por el sistema y que regresan al medio externo.

En esta teoría la noción de proceso es fundamental, pues, a partir de los procesos que la estructura interna del sistema (a partir de interacciones) se pueden transformar las entradas provenientes del medio en resultados o salidas que retornan al mismo. Sin los procesos internos la organización no podría existir, sostenerse y desarrollarse, debido a que permiten cumplir aquello para lo que existen o fueron creados (finalidad). El sistema de control de gestión debe enfocarse en la verificación de los procesos claves de la organización y estar siempre referido a la obtención de los fines.

Como componente adicional de cualquier sistema está la retroalimentación, que permite a los mecanismos el ajuste (adaptación) al medio donde se encuentra. El sistema también genera aprendizaje con base en las experiencias previas y hace posible que el control de gestión cumpla el propósito de generar un mejoramiento continuo en el desempeño del sistema organizacional. De esta forma, la retroalimentación trasciende la noción de la verificación final del resultado (así sea periódica y frecuente), para construir una noción de control permanente (inmediato) y autogestionado por aquellos que realizan las actividades o participan en un proceso (autocontrol).

El mecanismo de retroalimentación, propio del sistema organizacional, también permitirá a la organización mantenerse estable (interna y externamente) a pesar de su tendencia a desestructurarse y desaparecer, mientras enfrenta simultáneamente los impactos que el medio genera sobre él (homeóstasis). De esta forma, si no se realiza la homeóstasis en la organización, con el fin de que pueda adaptarse a las condiciones del medio, entonces la decadencia será segura y luego la desaparición de la organización.

La Teoría General de Sistemas, aplicada a las organizaciones susceptibles de control administrativo, lleva a pensar en la necesidad de establecer con claridad la finalidad o propósito que dicho sistema tiene (razón de ser del sistema), y comprenderlo a partir de la interrelación entre sus componentes, el sistema y el entorno (Reconocerse como parte de un sistema). De esta forma, la primera condición planteada establecerá los objetivos generales del sistema y, por tanto, los referentes permanentes para controlar; mientras que la segunda condición llevará al control a considerar la incidencia de las variables externas en el sistema y, por ende, la necesidad de mantener un control adaptativo sobre ellas. Finalmente, la organización también debe controlarse autónomamente, a partir de la comprensión de las interacciones entre las diferentes variables internas. Todo ello implica aquello denominado la visión sistémica del control.

La Teoría General de Sistemas, aplicada al control de gestión, aborda las dimensiones organizacionales desde una visión sistémica y no funcional (fragmentada), donde el control no es una verificación expost de los resultados obtenidos, preocupado solo por los aspectos internos de la organización como si el medio externo no existiera, no sufriera cambios o fuera completamente estable y determinable.

Lectura complementaria

Tradicionalmente, el control en la organización pretendía verificar todas las acciones de sus miembros, todas sus áreas y todos los aspectos relacionados -tal como se mencionó anteriormente-; también establecía la necesidad que sus miembros se dedicaran a cumplir exclusivamente con sus funciones y desarrollar las actividades para las que fueron contratados, sin asumir responsabilidades ni decisiones fuera de ellas.

Este tipo de control generaba un ambiente negativo, coercitivo y limitante de las capacidades individuales, con lo que la creatividad, la determinación y la iniciativa no se desarrollaban ni se deseaban, pues las organizaciones consideraban que no eran requeridas para la subsistencia y desarrollo de la organización.

En la actualidad, dada la dinámica crecente del contexto, no son suficientes la estructura jerárquica, las decisiones verticales, la toma de decisiones centralizada y el liderazgo de una sola persona para lograr la sostenibilidad de la organización. La volatilidad de las variables involucradas exige de la organización características distintas, que permitan acomodarse a nuevas situaciones del entorno; es decir, valora aquellas capacidades desechadas en el pasado y promueve como cualidades esenciales en la organización y sus miembros: la flexibilidad, la innovación y la capacidad de decisión. Este cambio de enfoque requeriría de un cambio ideológico frente a la manera cómo debe ser concebido y desarrollado el control en la organización.

Este cambio de mentalidad acompañó un cambio en las teorías que sustentaban las prácticas administrativas. Junto con otros avances conceptuales, la teoría de sistemas empezó a ser un referente de la manera cómo deben ser consideradas las organizaciones y la forma de desarrollar el control en ellas. De esta forma, la organización no podía continuar como el agregado de las funciones de la organización (Financiera, producción, contabilidad, comercial, etc.), sino que tenía que visualizarse como un conjunto de elementos e interacciones que contribuyen al logro de los fines de la organización.

A partir la metáfora biológica, algunos autores desarrollaron un bagaje conceptual que serviría de base para las nuevas concepciones del control, pero, sobre todo, para la construcción de una nueva forma de pensar frente al papel del mismo. El control no puede verse como un elemento marginal, aunque de obligatoria permanencia o la última etapa del proceso administrativo, sino como un elemento fundamental para la sostenibilidad y el desarrollo de la organización. Este tipo de control no deberá ser visto como perverso, inquisitivo o represivo, sino como un elemento natural e indispensable para desarrollar las capacidades de la organización y sus miembros, en pos del logro de los propósitos organizacionales. Pensar con esta nueva perspectiva sobre la organización, sería el llamado que haría Peter Senge a partir del desarrollo de la quinta disciplina.

Una definición cercana a este tipo de nociones expresa que el control de gestión “es el proceso de asegurar que los recursos humanos, físicos y tecnológicos son apropiados, de manera que se obtengan los propósitos generales de una organización. Tratar de lograr una unidad de propósito de los diferentes esfuerzos de una multitud de subunidades organizacionales, de tal manera que pueda conducir la organización en su totalidad y a sus administradores hacia objetivos y fines”.

A partir del concepto de retroalimentación que se trabajó previamente, que implica aprendizaje, control permanente, acción inmediata, autocontrol, adaptación y ajuste al medio, y ajuste entre organización y fines, se ha justificado la generación de lo que se denomina el sistema de alertas tempranas, cuyo objetivo es informar a la organización, de manera permanente y anticipada, sobre los cambios que ocurren en las variables claves (internas y externas), con el fin de tomar acciones inmediatas (puntos críticos de control). Por otro lado, la retroalimentación también plantea la necesidad que la función de control recopile y analice información, no para algún actor específico, sino para el uso y mejoramiento del sistema mismo (control cibernético), de manera que el sistema de control garantiza la verificación de resultados y desempeño permanente, desde los niveles operacionales hasta los niveles de alta gerencia (Hoshin Kanri). Por supuesto, esta clase de control puede ser más complejo y costoso que los otros, pero está en capacidad de hacer correcciones antes de terminar la ejecución y de que se hayan cometido serios errores.

Esta visión invita a pasar del control de verificación a un control que mejore permanentemente la organización y la adaptación de la misma a las condiciones que establece el medio interno y externo. Esto se constituye en una de las primeras aproximaciones al control por retroalimentación (información) y a la construcción de una organización dispuesta al aprendizaje organizacional. Por otro lado, esta noción de aprendizaje organizacional también permitiría hablar de lo que se denominó inteligencia organizacional, a partir de los conceptos trabajados por Simon, March y Argyris, entre otros, desarrollados posteriormente por autores como Peter Senge.

La nueva concepción del control no lo contempla estrictamente como la última etapa del proceso administrativo, sino como una de las fases de un inacabable ciclo de mejoramiento organizacional (ciclo administrativo). En esa lógica, los planes no son considerados el único referente de control, ni los observa como elementos paradigmáticos acertados “per se”y completamente acabados. Al el contrario, esta nueva visión del control interviene sobre los planes mismos, modificándolos y adecuándolos a las condiciones que se presenten, y validando la pertinencia y veracidad de los supuestos sobre los que ellos se establecieron.

A partir de esta concepción de ciclo administrativo (o ciclo de gerencia), la planeación no es una etapa inicial de un proceso, sino que se puede desarrollarse a través del tiempo, incluso mientras se desarrolla la ejecución de las actividades de la organización o como resultado final de esta dinámica; es decir, en otros términos se planea la planeación, se planea la organización, se planea mientras se dirige y se planea el control (se planea mientras se dirige y se planea mientras se controla). La función de control puede darse como una etapa final de ciclo o como una responsabilidad permanente de la organización; es decir, se controla lo planeado, se controla la organización, se controla mientras se dirige y también se controla el ciclo de control (meta-evaluación o meta-control).

La fase o función de control no puede concebirse actualmente como un proceso que inicia y termina en puntos y tiempos perfectamente delimitados, sino, más bien, como un ciclo permanente de información útil para la sostenibilidad, desarrollo y desempeño del sistema. Este concepto de ciclo de control se trabaja en el último tema de la presente unidad.

El control en las organizaciones no pretende desarrollarse a partir de la estructura jerárquica y funcional, donde el control se realiza con base en la división horizontal de trabajo (oficinas, departamentos o áreas) y a partir de la absoluta verticalidad de las decisiones. De esta forma, el control, desde una perspectiva contemporánea, no puede pretender simplemente recabar información para un alto jerarca (directivo) con el fin que sea él quien tome las decisiones de forma aislada, completamente autónoma, de manera descontextualizada y hasta caprichosa.

Este momento requiere una concepción del control que sirva a los propósitos de la organización, que permita a los miembros de la organización asumir su responsabilidad sobre las acciones que emprenden, que incorpora dentro de la organización el conocimiento adquirido por sus miembros y reduce los flujos burocráticos de decisión y acción, permitiendo desarrollar diálogos fluidos dentro de la organización, la organización y el entorno.

Un último aspecto relacionado con el control de gestión, desde esta perspectiva contemporánea, está referido al hecho que las variables contempladas en los modelos de control deben ir más allá de la simple dimensión financiera (toma de decisiones solo desde la racionalidad económica), para incorporar dimensiones complementarias (clientes, proveedores, empleados, medio ambiente, etc.) y trabajando otras formas de racionalidad, distinta a la económica -como la valoración de aspectos éticos, legales o relacionales, entre otros-.

El desarrollo de estos conceptos contemporáneos sobre el control de gestión son el origen de las perspectivas utilizadas para el control administrativo actual. Han adquirido denominaciones como Control Integrado de Gestión y Control Estratégico de Gestión (temas que serán desarrollados en la última unidad de este módulo). Así como el control de gestión tradicional desarrolló las herramientas que requería para poder ser llevado a cabo, el control de gestión contemporáneo, como resultado de estas recientes concepciones, también ha generado las herramientas que le permitirán llevar a cabo su propósito.

En el pasado, el proceso de control se consideraba desarrollado a partir del cumplimiento de algunas etapas, ejecutadas sistemáticamente. Se creía que la mera aplicación de estas etapas garantizaba el logro de los resultados esperados. Sin embargo, al igual que ocurre con el proceso administrativo (ahora ciclo administrativo), no es pertinente hablar de proceso de control, sino de ciclo de control, pues esta noción no ve las fases del control como un flujo de operaciones con inicio y fin, cuyo límite está perfectamente establecido, se desarrollan en momentos completamente distintos, su ejecución implica un orden consecutivo invariable y la labor de verificación se desarrolla como la última parte del proceso. Si ello fuera así, la acción de controlar terminaría tan pronto se halla la desviación entre los estándares (planes) y los resultados (ejecución), constituyéndose simplemente en un control correctivo.

Esta visión del control es limitada y poco útil para desarrollar un tipo de control que requieren las organizaciones contemporáneas; es decir, un control interrelacionado, integrado, permanente y flexible. De esta forma, el ciclo de control se refiere a los flujos de actividades (etapas) necesarias para que el control de gestión se desarrolle adecuadamente, realizadas de forma recurrente, periódica e inacabada. Este ciclo implica reconocer que cada una de las etapas es inconclusa e indeterminada, por ello la transformación es su condición natural.

Es necesario establecer que el ciclo de control no solo genera información valiosa para la organización en sí misma, sino que también permite la corrección de sus propias deficiencias o variaciones (sistema de evaluación). De esta forma, la información generada es utiliza para realizar los ajustes que el sistema organizacional requiere en su conjunto, aunque esto no ocurre al cierre de algún periodo determinado sino que se desarrolla permanentemente, incluso mientras el ciclo de control se desarrolla. En este caso, el ciclo de control cierra la etapa de reporte de información sobre la de corrección, mediante el proceso de retroalimentación de la información.

La fase final del proceso de control (es decir la verificación y reporte) se convierte en un resultado que permite la toma de decisiones (corrección), por tanto, nuevamente se convierte en entrada para la “primera” etapa de control (insumo principal para revisar los indicadores y estándares establecidos). El continuo desarrollo de estas fases establecidas (y por ello cíclico) permitirá que el control de gestión logre su cometido: generar el mejoramiento continuo del sistema organizacional, que permita un desempeño cada vez mejor en términos del logro de los fines establecidos para él.

Al verificar de forma dinámica todas las etapas administrativas (incluyendo la planeación), el control permite a la organización ser consciente de su propia acción y aprender de la experiencia. De esta forma, no solo se verifica que lo obtenido por la organización corresponda a lo planeado inicialmente, sino también que lo planeado sea pertinente; es decir, que las premisas sobre las que se generaron los planes aún sean válidas, que correspondan con la realidad de la organización y que respondan a los fines de la misma, entre otros aspectos. De lo contrario, puede cumplir plenamente los planes establecidos, aunque sean incorrectos o conduzcan la organización a ningún sitio.

El ciclo control no pretende verificar el simple cumplimiento de los planes establecidos, la pertinencia de los mismos o su aporte al logro de los fines, sino que determina cuáles son las causas que han generado la desviación entre cada uno de los resultados y el referente utilizado, sobre todo si se considera que dichas causas también son fuente de información para que la organización aprenda continuamente.

La nueva perspectiva sobre el control realmente sobrepasa la visión mecánica del control (tradicional), se orienta a una visión dinámica y sistémica del mismo, reconociendo que su naturaleza implica un proceso cíclico y repetitivo, compuesto por siete fases (elementos) que se suceden sin término ni orden completamente establecido:

• Establecimiento de indicadores: esta fase trata de establecer los indicadores a tener en cuenta para las diferentes variables o características a controlar (variables claves del sistema).
• Establecimiento de estándares o parámetros: determinar los parámetros frente a los que se va a realizar la comparación de los resultados de cada una de las variables deseadas. Son planteados como un referente general que direcciona la organización. Estos estándares normalmente son planteados al iniciar el ciclo.
• Evaluación del resultado (verificación y/o medición de resultados): evalúa constantemente el resultado obtenido en cada una de las variables (mediante los indicadores establecidos).
• Evaluación del desempeño (verificación de Indicadores vs. Estándares): compara el resultado de cada indicador (variables requeridas) contra el referente establecido (estándar), determina posibles desviaciones que puedan llevar a la organización al incumplimiento de su finalidad o alejamiento frente a sus objetivos.
• Reporte de variaciones (información): genera la información requerida en relación con las desviaciones detectadas entre lo planteado y lo ejecutado.
• Retroalimentación: brinda información permanente al sistema de control en relación con las desviaciones detectadas entre lo planteado y lo ejecutado. A través de esta fase, la información obtenida plantea ajustes al sistema administrativo y al sistema organizacional. La información generada debe ser suministrada a todos los miembros de la organización y al propio sistema de control. El grado en que el sistema se retroalimente dependerá de la calidad y oportunidad de la información.
• Acción correctiva: busca que cada uno de los miembros y la organización en su conjunto, ajuste sus actividades con el fin de que se redireccionen constantemente hacia el logro de los fines. La acción correctiva puede darse en relación con las actividades, los planes, los indicadores, los estándares, el sistema de control, entre otros aspectos.

El ciclo del control puede ser considerado como un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño y objetivos claros, diseñar sistemas de retroalimentación, comparar los resultados reales con los parámetros establecidos, determinar si existen desviaciones en su planteamiento y desarrollo, evaluar su relevancia y tomar las medidas que garanticen que todos los recursos de la empresa son usados de la mejor manera posible en función de los objetivos de la organización.

Desde la perspectiva más general, la noción de control de gestión ha tenido un interesante desarrollo histórico, que también ha incorporado avances en las disciplinas que apoyan la ciencia administrativa.

Ha pasado de una visión mecánica del concepto, donde el control es una etapa final de verificación de resultados con connotaciones organizacionales negativas y que solo tiene importancia en función del resultado económico, para acercarnos a una visión sistémica del concepto, que implica procesos de autorregulación permanente que permiten el desarrollo individual y organizacional.

Desde la perspectiva sistémica, hemos pasado de una idea de control para sistemas cerrados, hacia una idea de control para sistemas abiertos de carácter dinámico. Este desarrollo conceptual fue acompañado de un desarrollo en los instrumentos asociados al control. De esta manera, las herramientas actuales del control ya no solo pretenden acopiar y organizar los datos de todas las áreas de la organización para verificar resultados, verificando el impacto en los beneficios de la organización y usando criterios de carácter numérico y matemático, sino que detectan desviaciones de la organización en relación con el logro de sus propósitos, evaluando impactos de diverso orden y usando indicadores cada vez más amplios. Esta idea pretende cambiar la visión del control de verificación hacia un control que mejore permanentemente la organización y su adaptación al medio. En este sentido, el control es fundamental para lograr el mejoramiento organizacional a partir del ciclo administrativo.

El control en las organizaciones no se basa en una estructura jerárquica y funcional, sino que contempla la posibilidad que todos los miembros de la organización asuman su responsabilidad sobre las acciones que emprenden, lo que facilita la incorporación del conocimiento adquirido dentro de la organización. Por otro lado, hemos transitado de una dimensión meramente financiera a otras dimensiones más amplias (clientes, proveedores, empleados, medio ambiente, etc.).