La gestión de la red logística debe a responder a las necesidades y elevar las expectativas de un actor fundamental: “el cliente”.

Este último es el objetivo macro que impulsa el desarrollo de eficiencias a lo largo de la cadena de abastecimiento para que puedan traducirse en procesos óptimos y niveles de servicio adecuados. Para ello, es necesario contar con mecanismos de medición robustos, que reflejen las oportunidades a lo largo de la cadena de abastecimiento que permitan realizar una adecuada toma de decisiones.

Por lo anterior, el cliente actúa como eje central del sistema; y para una acción acertada es necesario tener presente que en la actualidad el cliente es cada vez más dinámico, más cercano a las tecnologías y con posibilidades de mercado cada vez más flexibles.

Objetivo general

Presentar al estudiante la importancia del enfoque al cliente, como actor fundamental sobre el que se mueven las cadenas de suministro, en una búsqueda continua de su satisfacción.

Objetivos específicos

• Conocer los indicadores que permiten medir el cumplimiento de acuerdos de servicio.

• Entender el papel e importancia de los proveedores de servicios logísticos.

• Reconocer el modelo SCOR para el análisis y mejora de la cadena de abastecimiento.

• Comprender las estrategias de colaboración en la red logística.

• Identificar la importancia de sistemas y estrategias de información (ERP, CRM y EDI).

Las organizaciones cada vez más se preocupan por centrar todos sus esfuerzos en elevar los niveles de satisfacción de sus clientes, para fomentar su lealtad y un aumento de participación en el mercado.

Esta es una labor en la que es necesaria la gestión de todos los que integran la cadena de abastecimiento, en donde se involucran desde proveedores de materias primas hasta la entrega final y servicio post venta hacia los consumidores. Es decir, el servicio al cliente abarca de manera detallada cada acción que pueda afectar los índices de satisfacción, de allí la importancia de desarrollar prácticas eficientes que sean percibidas por los clientes.

Igualmente, el dinamismo de los mercados genera cada vez más incertidumbre y esto complica los procesos de decisión, especialmente por las tendencias globales. Es por eso que resulta importante reconocer las principales características del mercado y sus consumidores.

El servicio al cliente y el proceso logístico están directamente relacionados, ya que a través de las operaciones desarrolladas se busca garantizar la calidad de los productos y/o servicios y la entrega de los productos deseados, en las cantidades requeridas, en el tiempo oportuno y al mejor precio.

Lo anterior, obedece a un conocimiento detallado de las necesidades del cliente y de sus expectativas. Esto se logra con el análisis de aspectos como su ubicación, condiciones para el recibo de productos, horarios, tamaño, preferencias e inconformidades, entre otros elementos.

Es así como el servicio al cliente se convierte en un componente fundamental en el sistema logístico, con impacto operativo, financiero y comercial.

Una mala gestión en el servicio al cliente puede afectar la decisión de compra. Por eso resulta significativo establecer una relación directa de servicio y venta; una relación que además debe considerarse estrecha, dada la permanencia y constancia en la selección del proveedor por la respuesta eficiente ante las necesidades del cliente.

Aunque las ventas son un reflejo de las estrategias desarrolladas por las empresas, donde se tienen en cuenta múltiples factores, se considera relevante el servicio al cliente porque permite determinar antes y después de la entrega del producto o servicio, la satisfacción del cliente y las falencias, debilidades y fortalezas del proceso logístico.

Existen diversos métodos para establecer dicha relación, que van desde encuestas presenciales, telefónicas o escritas hasta el desarrollo de experimentos en ambientes controlados, donde se intenta replicar condiciones como la demanda, competencia en el mercado, redes logísticas y otros que pueden interferir en las ventas esperadas.

A pesar que factores como la calidad del producto, el precio, la variedad, los canales de venta, la publicidad, son determinantes, en la adquisición de bienes o servicios, el servicio al cliente permite mejorar las relaciones cliente – proveedor, generando relaciones estrechas, las cuales se consideran estratégicas en la medida que las dos partes se benefician por acuerdos de servicio preestablecidos

Las actividades de servicio al cliente se pueden clasificar de acuerdo con su temporalidad y ocurrencia, identificándose las actividades antes, durante y después de la venta.

La gestión de servicio al cliente, como parte principal de las cadenas de abastecimiento, permite entender el grado de satisfacción y tomar decisiones encaminadas al fortalecimiento de procesos que respondan a al comportamiento y tendencias del mercado objetivo.

La atención y seguimiento a las necesidades, gustos y percepción del cliente, permite mejorar la red logística, a través de la definición de los niveles de servicio, los planes de contingencia, del desarrollo de estrategias gana – gana y de la medición continua de los resultados obtenidos, que permiten el incremento de la eficiencia operativa y de la diferenciación en el mercado.

En las siguientes pantallas se profundizará en cada uno de los temas que hacen parte de los costos e indicadores logísticos en los que el centro de atención es el cliente.

Como se ha visto, la permanencia de un cliente depende de la satisfacción y del cumplimiento de los requerimientos pactados. Por tanto, entre mayor sea el esfuerzo para la satisfacción de sus necesidades, mayores serán los costos relacionados con el nivel de servicio deseado.

Por ejemplo, si la compañía desea reducir los tiempos de ciclo por la indisponibilidad de productos podría implementar acciones dirigidas hacia la planeación de la demanda, bien sea para desarrollar una producción justo a tiempo o para mantener un inventario óptimo. Sea cual sea la estrategia, se generará un mayor costo logístico por espacio, programación o seguimiento.

Sin embargo, este costo puede ser contralado gracias a una debida planeación, que en caso contrario podría ser más elevado a causa de los imprevistos, los cambios operativos y la ausencia de espacio, ente otros.

El nivel de servicio ofrecido debe responder acertadamente a la relación utilidad – costo, porque como se veía anteriormente la elevación de los niveles de servicio puede generar un incremento económico que impacta en la utilidad del ejercicio.

Por eso, en la toma de decisiones resulta importante tener presente los lineamientos y objetivos organizacionales y así alcanzar las metas propuestas; esto se relaciona con la robustez y flexibilidad que esté dispuesta asumir la compañía.

Lo anterior, debe apuntar a la elevación del nivel de servicio, que por lo general se mide con base en la relación entre lo que los clientes desearon adquirir y el servicio o producto que encontraron disponible para hacer la compra.

Vale precisar que el nivel de servicio es expresado normalmente en términos porcentuales, en donde el 100% indica que se cubrió con total satisfacción los requerimientos del cliente; es decir cero agotados.

La flexibilidad en los procesos corporativos permite en mayor o menor medida responder adecuadamente a las variaciones de servicio, por cantidad pedida, horario de entrega, anticipación de pedido, cambio de referencia, entre otros. Estas variaciones son comunes por la modificación de los intereses de los clientes; sin embargo, éstas no siempre pueden ser asumidas con facilidad, por la implicación operativa y administrativa que conlleva.

Así, el proceso de variación implica el conocimiento detallado de sus causas y la eventualidad con que se presentan. Para ello, las empresas desarrollan metodologías en las que recolectan información que posteriormente será procesada y así definir su ocurrencia, el impacto sobre la adquisición de productos y la disposición para incurrir en los costos necesarios para atender las variaciones deseadas.

De acuerdo con lo anterior, las empresas podrán o no abordar satisfactoriamente las variaciones deseadas; en caso que a través de un ejercicio responsable la empresa determine que ciertas consideraciones no serán alcanzadas, es fundamental comunicar al cliente las limitaciones que no hacen posible atender su requerimiento, evitando generar expectativas falsas que posteriormente se pueden convertir en quejas, reclamos o incluso en la pérdida del cliente

La operación logística se mide a través de su desempeño en condiciones normales; sin embargo, la ocurrencia de circunstancias extraordinarias pueden afectar la eficacia deseada. Aunque algunos imprevistos pueden ser de fácil control, existen hechos externos en la compañía que dificultan su manejo.

Dentro de los sucesos considerados de difícil control, se encuentran aquellos que generalmente son desarrollados en el entorno y que tienen incidencia sobre la empresa; por ejemplo, desastres naturales o jornadas de paros de gremios, como el transportador. En estos casos, la empresa prestadora del bien o servicio no tiene control directo sobre las causas del evento y esto complica el manejo de los efectos que se puedan generar.

De otro lado, están los sucesos en los que la empresa puede actuar con mayor facilidad para mitigar el efecto no deseado; esto ocurre porque son de dependencia parcial o total de la organización. Algunas de las circunstancias que se consideran de gestión probable son las fallas de los sistemas de información e inconformidades en los productos o materias primas

El pedido perfecto hace referencia al conjunto de acciones que hacen posible que el producto llegue al destino. Las implicaciones para el logro de pedidos perfectos es la planeación de una serie de detalles que involucran al cliente y a la capacidad de la organización que ofrece el servicio o producto.

La sintonía de cada uno de los detalles, permite obtener la satisfacción deseada, haciendo así, eficiente la red logística, ya que involucra desde la adecuada toma del pedido hasta la entrega por parte del conductor, incluso en una visión más amplia, la logística inversa cuando aplique.

El pedido perfecto se encamina hacia la preocupación constante de la satisfacción del cliente, desde su requerimiento hasta la atención y la forma como percibe el servicio. De allí la necesidad de un conocimiento exhaustivo de las variables del sistema, de los deseos del cliente, de la definición de las capacidades operativas y logísticas, del mercado, la competencia, de los proveedores, entre otros aspectos.

Para asegurar el éxito de los pedidos perfectos, las organizaciones deben contar con un eficiente proceso de servicio al cliente y de seguimiento a lo largo de la red logística, lo que le permite conocer en tiempo real las transacciones realizadas, el estado de las bodegas y de los inventarios, las características de los clientes y la disponibilidad de los medios de trabajo.

Al tener en cuenta las desviaciones que se pueden generar durante el proceso, es fundamental la existencia de planes de contingencia que permiten actuar rápidamente ante imprevistos

Cuando se ha alcanzado el pedido perfecto, es más sencillo avanzar hacia las entregas certificadas, la cual representa una alianza estratégica entre el proveedor y el cliente, comprometiéndose a desarrollar todas las acciones necesarias para garantizar al consumidor final, total confiabilidad sobre los productos adquiridos.

Gracias a las entregas certificadas, las partes involucradas logran minimizar los costos asociados a operaciones de verificación, conteo, manipulación de mercancía, demoras en el proceso de recibo y repetición de operaciones a lo largo de la cadena logística.

Asimismo, el proceso de entregas certificadas, debe atravesar una serie de fases con el fin de garantizar la confiabilidad requerida, ya que este no es un proceso sencillo que requiere el avance paso a paso para asegurar la conformidad y el éxito de la implementación

El establecimiento de indicadores de gestión, permite la medición del servicio ofrecido a través del desempeño alcanzado.

La medición periódica, facilita el proceso de toma de decisiones debido a la facilidad del análisis del comportamiento y de la identificación de resultados fuera de las metas establecidas.

El uso adecuado de los indicadores de gestión, debe llevar a las empresas a la mejora continua de sus procesos y de sus relaciones con el cliente, ofreciendo productos con calidad y servicio.

La satisfacción del cliente es el resultado obtenido de comparar su percepción del producto o servicio ofrecido y las necesidades y expectativas al momento de obtenerlo. En la medida que sea mejor la percepción del cliente y que tenga concordancia con las expectativas, mayor será la satisfacción del servicio prestado.

Para la medición de la satisfacción del cliente, es necesario establecer mecanismos de medición, los cuales pueden ser directos o indirectos. Pero independientemente del mecanismo seleccionado, es fundamental que las compañías establezcan procesos claros y periódicos para la medición de la satisfacción del cliente, ya que a partir de ello es posible retroalimentar el sistema y tomar las acciones requeridas a tiempo.

Es necesario sincronizar la función de compras con las demás áreas de la empresa, tales como producción, financiera, logística, comercial y por supuesto, con la dirección general de una empresa. Dicha sincronización junto con la correcta valoración de sus proveedores, facilitará el cumplimiento con todos los objetivos planteados por la empresa con respecto a la satisfacción del cliente y, por ende, la competitividad en el mercado

Los proveedores de servicios logísticos adquieren mayor protagonismo en el desarrollo de los procesos relacionados con el cliente, actuando como el eslabón entre consumidores y proveedores, lo que requiere una mayor especialización, con un costo competitivo.

Entre la calificación de los operadores logísticos, se encuentran:

• 1PL: representa a una compañía que ejecuta su propia logística.

• 2PL: empresa proveedora de servicios logísticos simples, por ejemplo, almacenamiento o transporte.

• 3PL: empresa proveedora de servicios logísticos, con una amplia gama de productos y gerenciamiento de los mismos.

• 4PL: ofrece servicios de coordinación, manejo de procesos a lo largo de la cadena de abastecimiento y subcontrata 2PL y 3PL, de acuerdo con las necesidades de su cliente.

Los operadores 3PL y 4PL, se han convertido en aliados fundamentales de clientes y proveedores, que permiten desarrollar y potencializar los mercados.

Los procesos colaborativos adquieren mayor relevancia, en la medida en que las exigencias del mercado se incrementan. Por eso resulta necesario desarrollar alianzas basadas en la confianza y en beneficios que pueden ser compartidos.

Dichas alianzas se hacen entre los integrantes de la cadena para la consecución de objetivos comunes que permitan alcanzar eficiencias compartidas y es bajo este contexto, en el que el mercado global, el cual hace uso de las tecnologías, ha introducido un nuevo concepto denominado la “coopetencia” que, de acuerdo con el autor Zineldin Mosad, es una situación de negocios en la que partes independientes cooperan entre sí y coordinan sus actividades, colaborando para conseguir sus objetivos, pero al mismo tiempo compiten entre sí y con otras firmas.

Es así como la colaboración se convierte en una estrategia para incrementar la competitividad de las organizaciones, a través del aprovechamiento de las sinergias potenciales que existen entre los actores que interactúan en las redes de valor, permitiendo la reducción de costos, flexibilidad en los procesos y ampliar la cobertura en los mercados, como resultado de una gestión colaborativa que puede abarcar la gestión con proveedores e incluso con competidores, compartiendo beneficios a lo largo de la red logística y compitiendo en el mercado; esto implica una gran cantidad de esfuerzo por parte de todos los miembros participantes para asegurar el logro de los beneficios potenciales y superar la rivalidad natural existente en el entorno.

Las alianzas estratégicas tienen una relación estrecha con el papel fundamental que desarrollan los operadores logísticos, dada su condición de integrador de productores, distribuidores, clientes y consumidores. Poseen una gran ventaja sobre el cubrimiento geográfico y concentración de volúmenes de operación, a través de la especialización de procesos y características, tanto del mercado como de los productos o servicios que maneje.

Según Damien Power, Moosa Sharafalli y Vikram Bhakoo, existen 3 factores de los proveedores de servicios logísticos que influyen directamente en el desempeño de los clientes:

• Las prioridades competitivas,
• Los servicios ofrecidos y
• El uso de tecnologías.

El modelo Suply Chain Operations Reference –SCOR permite agilizar las actividades de toda operación logística, entre ellas el análisis de procesos, ya que contiene más de 200 elementos de proceso, 550 métricas y 500 mejores prácticas que permiten evaluar la cadena de abastecimiento en toda su extensión, desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes; es decir, que es un estándar abierto multiindustria.

Para el análisis este modelo emplea cinco niveles de desintegración de los procesos, las tres primeras basadas en las definiciones del estándar SCOR y las dos etapas siguientes en las definiciones propias de las organizaciones.

Adicionalmente, cuenta con elementos de guía, como las métricas y las prácticas, que permiten que ofrecen soluciones para el desempeño en las operaciones logísticas. Las métricas permiten analizar y comparar las cadenas de abastecimiento y determinar así su desempeño y la sección de prácticas contiene soluciones de gestión, tecnológicas y definiciones asociadas a cada proceso, con el fin de brindar una referencia para la mejora del negocio.

Un ERP -Enterprise Resourcing Planning o Planificación de Recursos Empresariales- es un conjunto de sistemas de información que permite la integración de ciertos procesos de las organizaciones; principalmente producción, ventas, inventarios, logística y contabilidad.

Su función principal es actuar como un todo, que permite acceso a una base de datos centralizada para conocer el estado y la gestión de la compañía, brindar información confiable y ágil, que se refleje en la calidad y satisfacción de las partes interesadas.

El EDI, o Electronic Data Interchange, representa el intercambio electrónico de datos entre socios comerciales. Esto, con el fin de agilizar los flujos logísticos y disminuir errores que permitan a su vez reducir el uso tradicional de documentos físicos, las confirmaciones manuales o la digitación de información.

El intercambio electrónico de datos utiliza mensajes estándar, que permiten asegurar que todos los actores de la red utilicen un lenguaje común. Entre las transacciones y mensajes que se desarrollan vía EDI, sistema que tiene unos requisitos para su implementación, se encuentran órdenes de pedido, órdenes de compra, reporte de ventas e inventarios, aviso anticipado de embarque y catálogo de precios, entre otros.

CRM es una estrategia de negocio enfocada en el cliente y cuyos esfuerzos se centran en obtener la mayor cantidad posible de información y conocer a fondo sus necesidades, de manera que se desarrollen soluciones de alto valor para el cliente y que permitan relaciones a largo plazo.

Bajo este concepto, adquiere especial relevancia la lealtad de los clientes la cual es posible alcanzarla tan solo con respuestas efectivas a sus necesidades y con un conocimiento real del negocio.

Los clientes satisfechos son la mejor carta de presentación de una compañía y esto incrementa el nivel de retención e incluso apertura a nuevos mercados. Esta es una estrategia que, implementada adecuadamente, presenta beneficios para la empresa, al igual que beneficios para el cliente.

Ésta unidad se centró en la importancia del servicio al cliente y los mecanismos para gestionar adecuadamente su satisfacción. Inicialmente, se explicó la importancia del enfoque al cliente, su relación con los procesos logísticos y el impacto en los costos operacionales; trabajo que es medido a través de los indicadores de gestión, que permiten evaluar el cumplimiento de los compromisos y acuerdos previamente pactados y así tomar decisiones encaminadas a mejorar los resultados obtenidos.

Posteriormente, se explicó la relación de los operadores logísticos con las estrategias de satisfacción de los clientes, con especial énfasis en operadores 3PL y 4PL, considerando a los proveedores de servicios logísticos como aliados que permiten potencializar los resultados en la cadena de abastecimiento, mientras sus clientes se dedican a desarrollar de manera exhaustiva su objetivo de negocio.

Se explicaron los tipos de colaboración en las redes logísticas y se hizo especial énfasis en las relaciones de tipo vertical y horizontal, así como las características adecuadas para desarrollar procesos colaborativos y los beneficios al realizar sinergias. Así mismo, se presentó el modelo SCOR como vehículo para potencializar los resultados esperados por el cliente y las partes interesadas, a través de un marco de referencia de acuerdo con los procesos y métricas.

Por último, se presentaron los conceptos de ERP, CRM y EDI como estrategias que permiten mejorar los resultados logísticos y que impactan directamente en el grado de satisfacción de los clientes, al conseguir trazabilidad, agilidad, información veraz a lo largo de toda la cadena y el reconocimiento de expectativas y necesidades, todo enfocado en los clientes y consumidores finales.