En el entorno organizacional la única constante es el cambio y en la actual aldea global las dinámicas más representativas están en la economía y su desarrollo o declive, la dinámica de integración de los países, la digitalización del comercio, el marketing 3.0, las tendencias de gestión sustentable, la moda light y las redes sociales.

En ese sentido, las empresas ya no son solo estructuras físicas, también son marcas, logotipos, portales, franquicias, maquilas, prestaciones electrónicas y hasta mercados y servicios sobre ruedas que son hechos a la medida. No obstante, esta gran dinámica genera a su vez grandes retos, pues las tendencias ya no solo responden a un ámbito local si no global y las oportunidades trascienden las fronteras; de igual manera, las crisis golpean los cuatro puntos cardinales del planeta.

Bajo el contexto académico propuesto en esta unidad se abordará el diseño estratégico funcional de una empresa desde la determinación de las trazas iníciales hasta la definición de los recursos para ejecutar las estrategias seleccionadas.

En consecuencia, las organizaciones deben ser más flexibles y eficientes para poder afrontar el cambio constante; es decir, deben evaluar asiduamente su curso de acción que está articulado gracias a su estrategia organizacional, que no es más que el resultado de la ejecución de sus estrategias funcionales.

Por lo anterior, en el desarrollo de esta unidad se destacará y entenderá claramente la importancia de esas estrategias dentro de la gestión empresarial moderna.

Objetivo general

Dar al estudiante la competencia de definir las estrategias funcionales operativas que requiere la organización para cumplir con sus objetivos.

Objetivos específicos

• Determinar las estrategias viables
• Analizar y formular las estrategias
• Evaluar las estrategias
• Definir las estrategias
• Establecer los recursos requeridos para ejecutar las estrategias seleccionadas.

El tema central de estudio de la unidad anterior fue ver con claridad la realidad de la industria, elaborar un diagnóstico interno y externo y determinar qué curso de acción se debe seguir con base en la posición competitiva de la empresa.

Ahora la apuesta es cómo articular ese curso de acción hacia adentro; es decir, ¿cómo definir los otros cursos de acción que apoyaran el gran derrotero de la empresa?

Es ahí donde se deben determinar qué opciones estratégicas iníciales se tienen después de saber cuál es el objetivo general de la compañía; en otras palabras, si la empresa se orienta por una estrategia de franquicias, ésta se debe entender como la utilización de un modelo de negocio para replicarlo en términos de costos, manejo del personal, gestión de la calidad, proceso productivos y estandarización entre otros.

Los temas que se tratarán a lo largo de esta unidad se basará en el caso hipotético de la empresa de confecciones Súper Íntima, propiedad de los hermanos Marco Tulio y Luis Fernando Díaz. Por eso es importante que se tenga presente el caso hipotético que se explica en esta pantalla.

En efecto, la determinación de las estrategias viables parece una tarea fácil. Sin embargo, no resulta tan sencillo, por eso se abordará el tema a partir de un caso de estudio hipotético.

Con base en el planteamiento del caso de estudio hipotético, los hermanos Díaz debían analizar de manera general o específica los seis departamentos estratégicos para hallar la viabilidad de su táctica comercial.

Por lo anterior, ellos decidieron tomar cada área de manera independiente y formular la estrategia para cada dependencia y así obtener un bosquejo de base.

Con este borrador, la empresa Súper Íntima debe evaluar cada estrategia por cada área y llevar a cabo el siguiente paso que corresponde a la evaluación de las estrategias y que se tratará en la siguiente pantalla.

Los hermanos Díaz empezaron a evaluar cuidadosamente sus seis borradores a partir de la estrategia general de internacionalización y en la búsqueda de lo más conveniente para la compañía, eso sí, sin dejar de lado sus convicciones y principios. Así llegaron a la siguiente conclusión:

De las estrategias de producción la única que realmente les pareció viable fue la de utilizar los servicios de una maquila para algunos paquetes promocionales especiales. Hubo otras dos estrategias que no fueron tenidas en cuenta por no responder a su necesidad; éstas fueron: importar el producto terminado desde China y trabajar a cuatro turnos. La primera reñía, en primera instancia, con su vocación fabril de la empresa y la segunda se descartó porque no era necesario producir en jornada continua. Tal vez, en un futuro si podría contemplarse esta posibilidad.

La estrategia de costos tendiente a modernizar y reestructurar la planta para producir totalmente en línea sin tiempos muertos si les parecía muy interesante y tenía total concordancia con su objetivo de crecimiento sostenido.

Por otra parte, la estrategia de personal de reducir la planta de personal, para así, reducir el pasivo pensional quedó totalmente descartada. Para los hermanos Díaz quedó claro que despedir gente solo era viable ante una fuerte e inminente crisis y ese no era el panorama.

La estrategia de insumos de establecer una alianza formal con un proveedor chino también les parecía muy interesante e igualmente tenía total concordancia con su objetivo de crecimiento sostenido.

La estrategia de publicidad de redefinir el mensaje para ampliar el segmento de mercado, era casi una necesidad imperiosa ante el nuevo reto asumido por la compañía.

Con estas estrategias, adecuadamente evaluadas, ahora se debe definirlas claramente; es decir redactarlas y declararlas formalmente.

En la empresa Súper Íntima las estrategias operativas funcionales, tendientes a garantizar su reciente vocación exportadora, quedaron de la siguiente manera:

• La compañía contratará los servicios de satélite prestados por la empresa Confecciones Almar Ltda. para la elaboración de los paquetes promocionales surtidos por tres y cuatro unidades de pantis. Almar está compuesta por trabajadoras que han laborado en Súper Íntimo en las temporadas altas.
• Por su parte, la empresa seguirá desarrollando y produciendo sus colecciones clásicas y las nuevas selecciones que requiera el mercado internacional.
• La empresa contratará con los servicios de la empresa Administración Productiva Ltda. para que en el lapso de seis meses entregue y ponga en marcha el plan de reestructuración y modernización de la planta.
• La compañía participará en la feria internacional textil de Shanghái con el fin de materializar su estrategia de integración vertical; así además establecerá una alianza formal con un proveedor directo. Los estudios previos dan como resultado que la empresa China Textile Custom, que también participará de la feria, es la que más se adapta a las necesidades de Súper Íntima. Sin embrago, se tienen evaluados otros dos posibles proveedores.
• Como es lógico una iniciativa exportadora es más fácil si se empieza por los países vecinos, por consiguiente, la estrategia publicitaria de Súper Íntimo tendrá como premisa el siguiente mensaje: “Súper Íntimo tan latino como tu cuerpo”, para desarrollar la idea se contratará a la empresa Toro Publicidad.
• Después de revisar varias propuestas la empresa va hacer un contrato de operación logística con la compañía Maersk Logistics, ya que, la misma brinda las mejores ventajas en términos de servicios de abastecimiento.

La determinación preliminar de recursos estratégicos de los hermanos Díaz arrojo los siguientes resultados:

• La empresa estandarizará el patronaje de sus paquetes promocionales. Para esto, incluirá dentro de listados maestro de documentos de su sistema de calidad los manuales operativos de producción y tallaje y los procedimientos funcionales para la operación con satélites.
• La maquinaria requerida para la modernización de planta la adquirirá a través de Leasing Bancolombia.
• Los derivados peso dólar para el cubrimiento de riesgo de las transacciones subyacentes de la alianza con China Textile Custom, los hará a través de citivalores.
• Los recursos requeridos para las estrategias de publicidad y logística los obtendrá a través del fondo para la promoción de las exportaciones del Ministerio de comercio Exterior, ya que dicho fondo tiene cero porcientos de interés durante los primeros 24 meses del crédito.

Queda claro que la empresa Súper Intimo ya definió cuáles son sus recursos preliminares a la hora de ejecutar sus estrategias funcionales operativas, ahora los hermanos Díaz pueden iniciar su sueño exportador.

En esta unidad se trabajó a partir del ejemplo de un caso hipotético de una empresa con el fin de esquematizar y explicar con mayor claridad cada uno de los procesos que se requieren para definir las estrategias funcionales y operativas que toda compañía debe realizar para alcanzar sus propósitos.

Así, se trató el caso de la empresa de confecciones Súper Íntima con la que se determinaron las estrategias viables, se analizaron y formularon tácticas; además se realizó la evaluación y definición de dichas estrategias para finalmente establecer los recursos requeridos para ejecutar las acciones seleccionadas.