Solo si la empresa sabe se sabe a dónde se dirige podrá determinar qué debe hacer para llegar a su objetivo. No obstante, en el entorno organizacional actual esta segunda premisa no es tan fácil de materializar, pues decisiones tan simples como determinar el nuevo precio para un producto dependen de factores relacionados con los competidores, la posición de la empresa en el mercado, el tipo de producto en cuestión, la coyuntura económica del país y las tendencias de consumo.

Así, la toma de decisiones más trascendentales para la compañía, como por ejemplo modernizar la planta, requiere de un análisis de factibilidad un estudio financiero y una proyección de ventas entre otros.

Durante el desarrollo de esta unidad se estudiarán los siete elementos básicos que permiten una toma de decisiones eficiente basada en el análisis estratégico integral.

Objetivo general

Dar al estudiante la competencia de analizar el entorno como un sistema en el que interactúan diferentes variables que generan efectos directos e indirectos en la organización.

Objetivos específicos

• Realizar un eficiente análisis del entorno
• Ejecutar un adecuado análisis interno
• Hacer el análisis de competitividad
• Elaborar la matriz DOFA
• Plasmar el análisis de vulnerabilidad
• Determinar la posición estratégica de la compañía
• Diseñar las matrices de objetividad.

Toda organización es un sistema abierto y en consecuencia las variables externas tienen un impacto; todo depende del tipo de industria y de la situación que le rodea: por ejemplo, el alza generalizada de los precios de la canasta familiar, debido a una crisis invernal, afecta de alguna manera a una casa de cambios. Sin embargo, una crisis económica en Estados Unidos tiene un impacto más notorio ya que son muchos los colombianos que envían remesas y giros todos los días desde ese país a Colombia. En ese orden de ideas, si la crisis económica, como es de esperarse, afecta el empleo de las poblaciones más vulnerables, como lo son los inmigrantes, las remesas bajarán considerablemente, por ende, esa línea de negocio de la casa de cambios se debilitará mucho.

Ahora bien, ya se analizó cómo el entrono afecta a las empresas, pero ¿cómo se puede hacer frente a una realidad adversa o favorable? La respuesta es simple, pues se trata de transformar los hechos en información y esa información se traduce en datos que se pueden clasificar para lograr decantar dos escenarios: uno que presenta amenazas y otro que presenta oportunidades.

Es así como bajo este esquema de análisis es posible validar el comportamiento del entorno y dependiendo del volumen de información se clasifica en tres sencillos pasos.

Así como el análisis del entorno brinda un bosquejo de la relación de la empresa con su ambiente, el estudio interno muestra una radiografía en cuanto a su operatividad; es decir, el diagnóstico del cómo se trabaja. Por ejemplo, en la organización existen diferentes procesos y subprocesos: los macro procesos financiero, administrativo, de mercadeo y ventas y el macro proceso productivo. A su vez, en cada uno de los anteriores es posible encontrar varios subprocesos: en finanzas está la contabilidad, cartera y tesorería; o en el departamento de producción está el corte, ensamblaje, acabado, almacenamiento y despacho, entre otros.

Por lo anterior, después de que la compañía establece los procesos y subprocesos de su operación, puede centrar su acción en identificar en cuáles posee fortalezas y en cuáles no. Esta categorización se conoce como la enunciación de las fortalezas y debilidades; éstas sirven para hacer aún más integral el panorama que se obtiene en el análisis del entorno.

De acuerdo con el libro Administración Estratégica, Competitividad y Globalización: conceptos y casos, de los autores Michael Hitt, Duane Ireland y Robert Hoskisson, la competitividad se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores.

En ese orden de ideas, la empresa debe optimizar sus procesos operativos; es decir, las finanzas, mercadeo y producción. Así mismo debe articular esa optimización con la interrelación de su análisis interno y su análisis del entorno, pues solo así podrá diseñar las primeras estrategias básicas para generar valor y ser competitiva dentro de su industria. La mejor manera de definir estas estrategias es a través de la Matriz DOFA.

También conocido como FODA; es una herramienta que permite relacionar en la empresa sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Es prácticamente una radiografía estratégica que permite tomar las acciones más adecuadas para impulsar la compañía y permitirle alcanzar los objetivos en cada una de sus áreas.

Es necesario precisar que entre los elementos que conforman la matriz es posible realizar un cruce de variables de factores internos y externos y con ello potenciar los componentes positivos que respondan a la factibilidad de la realidad de la industria y su entorno.

La metodología del análisis de vulnerabilidad de las organizaciones parte de los resultados obtenidos en la estructuración de la matriz DOFA. Así las cosas, las flaquezas que se evidencian en las amenazas y debilidades se deben contrarrestar con las estrategias de las fortalezas y las oportunidades.

No obstante, esto no es suficiente, pues se debe establecer claramente cuál o cuáles son las potenciales vulnerabilidades de los competidores directos; es decir, se debe hacer un análisis de la competencia que permita a la empresa establecer, por lo menos de manera preliminar, cuáles son sus debilidades y sus amenazas para así definir claramente cuál es el más débil o más amenazado en el mercado en que se desenvuelve la empresa.

De lo anterior, se puede deducir que el análisis de vulnerabilidad consiste en establecer el grado de fragilidad de la compañía y el de sus competidores directos para poder determinar la jerarquía de la industria en términos de lasitud.

Ahora bien, la manera más sencilla de ponderar esta vulnerabilidad es dándole un valor a cada debilidad y a cada amenaza.

Los autores Michael Hitt, Duane Ireland y Robert Hoskisson aseguran que la posición estratégica define la orientación básica que se le desea dar a la empresa y establece una diferencia competitiva que le permita alcanzar una posición deseada dentro de su mercado. Anteriormente, además se aseguró que los mismos autores definen a la competitividad como la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores.

Por lo anterior, es posible determinar que la mejor manera de ser competitivo es al aprovechar las oportunidades en virtud de las fortalezas. Ahora bien, para saber la posición estratégica de la empresa en el mercado, se debe tener claridad de qué competidor directo tiene el mayores oportunidades y fortalezas y el menor número de debilidades y amenazas.

En ese orden de ideas, es posible hacer el mismo ejercicio de la anterior pantalla y así determinar el escalafón del mercado en cuanto a la vulnerabilidad y su posición estratégica. En el ejemplo se muestran las mismas 11 compañías y se ponderan 10 fortalezas y 10 oportunidades muestra el más y menos fuerte del mercado y la posición de la empresa. Cabe resaltar que a mayor puntaje obtenido mayor ventaja.

Ya se conoce cuál es la orientación básica que se le debe dar a la empresa. Para ello, se partió del análisis interno y se llegó hasta la posición competitiva.

Ahora, la pregunta que surge es qué sucede cuándo se necesita hacer este proceso más allá de la simple posición competitiva dentro de la industria de la empresa; es decir, cuándo la empresa debe realizarla en virtud de una contingencia específica que sea favorable o no.

La respuesta es simple, pues se hace con las matrices de objetividad, que son la ejecución del proceso ya descrito en este estudio, pero enfocado hacia un objetivo específico: por ejemplo, cuál es el resultado del diagnóstico interno y externo y posición competitiva de la empresa ante cualquiera de estos tres escenarios: un tratado de comercio que empieza a regir ahora mismo, una crisis económica bastante fuerte o la llegada de una multinacional a la industria. La situación solo se conoce si se elaboran las matrices de objetividad.

Para definir el rumbo que debe tomar toda empresa ante todo es importante conocer el entorno en la que ésta se desempeña y realizar un adecuado análisis interno en el que se tenga en cuenta a todas las dependencias, pues con ello es posible establecer los procesos y subprocesos de operación y así conocer los hechos más relevantes para convertirlos en información y esta última en datos.

Con la categorización de la información se pueden identificar lo que se hace bien y lo que se debe mejorar a partir de la operatividad y la satisfacción de los consumidores. Para ello, existe una herramienta denominada DOFA que permite realizar una radiografía de la industria, potenciar lo que es bueno y replantear los aspectos en los que existen fallas.

El DOFA o FODA permite cruzar los elementos en el contexto interno y externo y sus resultados facilitan la creación del análisis de vulnerabilidad que es el que establece el grado de fragilidad de la empresa y sus competidores directos. A su vez es posible determinar la posición estratégica para aprovechar las ventajas y desventajas de las demás compañías de la industria que resultan ser los competidores en el mercado.

Finalmente, se revisó la matriz de objetividad que es la que facilita el actuar de toda empresa cuando se enfrenta a contingencias específicas.

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