Las organizaciones que pretenden lograr y mantener niveles de competitividad requieren de profesionales que mantenga el rumbo de las políticas de gestión de la calidad, con conocimientos de la evolución y decisiones en la trayectoria de los sistemas de gestión en la organización. No es suficiente la simple aplicación de normas y técnicas, los profesionales en administración deben responder por los resultados, fruto de las decisiones y las políticas previamente establecidas. El reto de mejorar los resultados impone la necesidad de aplicar y evaluar los sistemas de gestión, garantizar la satisfacción de las partes interesadas y alcanzar los resultados con efectividad.

El concepto de calidad ha estado unido a la evolución de las teorías administrativas organizacionales, por lo que ha estado anclado, de igual manera, al cambio del modelo de gestión empresarial, pasando de ser un factor secundario abordado por un área específica, generalmente el departamento o el área de calidad, o por un supervisor; el cual solo ejercía una función de control al final de la línea de producción, es decir, buscaba identificar productos que no cumplían con los estándares mínimos exigidos por el cliente para desecharlos, a pasar actualmente a la implementación de un modelo de gestión empresarial basado en calidad, el cual impacta todos los aspectos de las organización, conocido como calidad total.

En esta unidad se estudiaran cuatro temas:

1. La evolución de la calidad, introduciendo las diferentes perspectivas que permitieron definir la gestión de la calidad y darle un lugar en las prácticas de gestión moderna de las organizaciones.
2. Las filosofías de la calidad, es decir, aquellos conceptos clave que determinan qué compone la gestión de la calidad.
3. Los principios motores de la calidad.
4. La “administración de la calidad” como esa cultura organizacional que se debe poseer para brindar productos y servicios que satisfacen la necesidad y expectativa de un cliente.

Propósito general

Identificar los elementos teóricos suficientes para garantizar la comprensión de los principios fundamentales de calidad y la importancia de su aplicación.

Propósitos específicos

• Conocer la evolución y filosofía de la calidad.
• Conocer el papel y la importancia de la calidad en las organizaciones del siglo XXI.

El concepto de calidad no es nuevo, diferentes autores argumentan que su aparición está anclada a la supervivencia del ser humano por la necesidad de superarse, evolucionar, aprender de los errores, hacer las actividades bien y subsistir ante los factores peligrosos del medio ambiente, entre los que se encontraban los animales que podrían asecharlos, los peligros nocturnos, los cambios climáticos de las temporadas que afectaban los cultivos y los conflictos entre tribus.

Caso igualmente aplicable a las empresas hoy en día, debido a que las organizaciones al estar compuestas por personas han heredado el espíritu de permanecer en el tiempo, es decir, de supervivir ante los factores externos como la competencia, las exigencias de los diferentes clientes, las presiones sociales, el respeto medioambiental y las regulaciones legales (Maldonado, 2018).

Conozca las etapas históricas de la evolución del concepto de calidad.

Según el área de trabajo desde la que se aborde, el concepto de calidad puede sufrir variaciones. Sin embargo, la creencia sobre los costos adicionales que debía asumir la empresa por tener estándares de calidad ha quedado en el pasado.

Revise algunas definiciones de calidad de tres autores reconocidos en el tema.

La evolución del término de calidad no solo aborda la productividad, sino además contempla la garantía en un periodo establecido, la responsabilidad sobre los fallos del producto y sobre las posibles consecuencias que se puedan generar.

Por lo tanto, la competitividad comienza a ser vista como una necesidad para las empresas, así la calidad ya no es solamente un producto que cumple requisitos o como una actividad aislada, sino un modelo incrustado en la cultura empresarial, enfocado en la prevención de fallas en cada una de las actividades que realizan los clientes internos, en la mejora continua de los procesos y en la satisfacción del cliente, es decir, en la búsqueda de la Calidad Total.

A continuación, se presenta de manera condensada las principales filosofías que han guiado la construcción de la cultura de la calidad y los procesos de mejora continua. Recordemos que la calidad es un concepto que ha evolucionado con la misma sociedad, en la medida que los consumidores y las industrias se han dado cuenta que la calidad debe ser un atributo tanto del producto como de la cultura organizacional, en este sentido el concepto se afianzó en las décadas de 1980 y 1990 (Gutiérrez, 2014).

Este cambio de paradigma frente a la gestión organizacional fue promovido por grandes maestros como se conoce a los filósofos de la calidad, quienes con sus aportes, prácticas y principios dirigieron la transformación de la calidad de un concepto a un modelo de gestión.

Conozca los filósofos de la calidad y sus aportes en esta área.

Este recorrido por las posturas de los grandes filósofos permite ver cómo la calidad, como concepto, tuvo una expansión significativa en los negocios a nivel mundial impulsada por la apropiación y difusión de las buenas prácticas en industrias, principalmente, de manufactura y más delante de servicios. A partir de la amplia aceptación del término surgieron prácticas que apropiaban y unificaban conceptos y fueron promovidas también por otros expertos.

El japonés Masaaki Imai es el principal impulsor del programa Kaizen, que cuenta con dos bases que le dan forma y sostienen el programa, como lo son los procesos de ingeniería industrial para estandarizar los procesos y los equipos de trabajo conformados para implementar las opciones de mejorar. Estos equipos de trabajo deben ser multidisciplinares, es decir, deben estar compuestos por colaboradores de diferentes áreas de la empresa, siendo el requisito fundamental el conocimiento de la organización más no su nivel de estudio, por lo que no deben ser expertos necesariamente en calidad.

Así, se debe tener un líder para el papel de facilitador quien, a su vez, es la persona encargada de guiar al equipo para estandarizar los procesos mediante el control de los tiempos de cada actividad, la definición de la forma para hacer las operaciones y la identificación de cualquier desperdicio o actividad que no agrega valor para su eliminación o mejora con el fin de aumentar la productividad, como los tiempos de espera por falta de materia prima, la falla de una máquina, los reprocesos, el exceso de inventario que genera mayor gasto de gestión, el espacio físico requerido por no saberlo aprovechar, los traslados redundantes de los insumos que impactan negativamente en demoras y posibles daños, los movimientos innecesarios o las fallas previsibles por falta de control.

Por consiguiente, la identificación, eliminación y prevención de cualquier desperdicio se convierte en uno de los focos de capacitación para todos los clientes internos (Barraza y Dávila, 2008).

El ciclo PHVA, también conocido como el circulo de la gestión, el circulo de Shewhard o el circulo de Deming, es una herramienta usada en los programas de mejora, especialmente en el kaizen, para aumentar la productividad al enfocarse primero en el mejoramiento de los procesos, especialmente aquellos definidos como críticos. Conozca las fases del ciclo PHVA.

El sistema kaizen exige a la organización una inversión baja pero efectiva al implementar un sistema de calidad, encontrándose entre sus dificultades la resistencia al cambio de cultura de la organización que se debe implementar para su éxito.

La metodología cero defectos está enfocada en prevención de errores, por lo que busca que todas las actividades se desarrollen según lo planeado y establecido, es decir, sin errores o defectos que puedan generar reprocesos, desperdicios de materia prima o insatisfacción en el cliente. De esta forma, sus pilares se fundamentan en el control de calidad de las actividades que agregan valor, así como en la productividad. Por lo que el compromiso de los clientes internos es un factor fundamental para buscar la perfección en los procesos y “hacer las cosas bien a la primera vez” (Gumucio, 2005).

El compromiso de los colaboradores debe partir de su propia elección, por lo que la organización tiene el rol de generar los estímulos necesarios para que los clientes internos se involucren en un cambio cultural, orientado hacia la sensibilización de los objetivos que se quieren lograr, la explicación por parte de la organización hacia los colaboradores sobre la importancia de cada una de sus labores, así como que sus acciones impactan en el bienestar del cliente, evidenciado en la medida de lo posible cómo una falla afecta la ejecución de los procesos.

Asimismo, la participación del cliente interno se debe ver reflejada en un canal de comunicación en doble vía, con la finalidad de escuchar las ideas de los colaboradores, sus opciones de mejora sobre problemas comunes en los cuales están involucrados, sus sugerencias sobre prevención, así como sus expectativas frente a su trabajo y el modelo de gestión basado en calidad.

Lo anterior se puede organizar por medio de reuniones periódicas donde se invite a los colaboradores de todos los niveles a participar, así como por medios electrónicos para aprovechar las tecnologías de la información.

El contacto con los colaboradores y los programas de capacitación enfocados en la prevención, así como en análisis de datos, provee a la organización de información vital para tomar acciones correctivas sobre los problemas que se han presentado y acciones preventivas para mejorar constantemente los procesos. Lo anterior genera que el área de calidad cumpla un papel de apoyo y de capacitación a cada una de las áreas de la empresa, con el fin de generar una cultura de autorregulación para la prevención y mejora continua.

Los círculos de calidad consisten en la formación voluntaria de equipos de trabajo enfocados en el mejoramiento continuo. Los equipos están conformados por líderes del mando medio, preferiblemente aquellos que tienen más relación con los operarios y por los colaboradores de los procesos primarios o claves (operarios), por ser los que tienen el conocimiento y la responsabilidad para ejecutar las actividades. Las reuniones se realizan generalmente una o dos veces al mes y por espacio de una a dos horas después de la jornada laboral, retribuyendo este tiempo a los colaboradores en horas extras o de por medio de un estímulo acordado, donde se abordan todas las temáticas referentes al control de calidad, al mejoramiento del clima laboral y a la realización de talleres enfocados en la prevención (Razo, 2014).

La implementación de los círculos de calidad está atada la delegación de responsabilidades, así como al aumento de autonomía en los mandos medios y en el personal operativo, con el fin de mejorar los tiempos de respuesta una vez se detecten posibilidades de mejora, además de poder ofrecer soluciones oportunas para las fallas que se pueden solucionar dentro de sus capacidades.

Los líderes de cada círculo de calidad tienen la responsabilidad de armonizar las reuniones, generar intercambio de ideas, guiar las discusiones y establecer acuerdos entre los diferentes miembros para la implementación de acciones de mejora. De esta forma, las demás personas que hacen parte del círculo se centran en formular acciones de mejora para los problemas evidenciados. Incluso, se puede contar con la participación en el grupo de colaboradores de diferentes áreas si el problema o la solución afecta a múltiples dependencias o procesos.

Es importante que los primeros problemas a solucionar sean los que más afecten los procesos a los cuales pertenecen los integrantes del círculo de calidad, con el fin de ofrecer soluciones pertinentes y de fácil implementación. Una vez se han solucionado los problemas más cercanos, es adecuado ir ampliando el alcance del círculo para, con base en la experiencia desarrollada, ofrecer opciones de mejora a las diferentes áreas de la organización (Carro y González Gómez, 2012).

Recuerda que, los círculos de calidad son un sistema paulatino que no genera grandes cambios en el corto plazo, sin embargo, puede presentar debilidades adicionales como falta de compromiso en los integrantes de los equipos, falta de apoyo de la alta dirección, escases de recursos para implementar soluciones, errores en la priorización de los problemas a tratar, falta de un adecuado seguimiento a las acciones acordadas y fallas en el liderazgo.

El modelo de gestión por excelencia que se apoya en métodos y herramientas estadísticas para el control, recolección de información, análisis y mejoramiento continuo es el seis sigma. Mientras los otros sistemas se apoyan en elementos cuantitativos de forma complementaria, el seis sigma lo tiene como base para tomar decisiones que lo acerquen a la perfección, así como para lograr la máxima satisfacción de los clientes, además de encontrarse alienado con las necesidades del mercado y finalmente a la mejora que le genere a la organización un aumento de sus ganancias (Mendoza y Mendoza, 2005).

La finalidad del seis sigma, no solamente es mejorar los procesos o los productos sino, además, rediseñarnos en etapas de mejora continua para acercarse a la perfección. Dentro de las herramientas generalmente usadas, se pueden encontrar las más conocidas a nivel mundial como el cuadro de mando integral, el rediseño de procesos, identificación de elementos críticos para la calidad de los clientes internos y externos, escuchar la voz del cliente, análisis de varianza, control estadístico de proceso, benchmarking y pensamiento creativo.

La implementación del seis sigma genera en la empresa un cambio de cultura organizacional, el cual está basado en la información confiable para mejorar los procesos, es decir, en herramientas estadísticas que permitan eliminar las posibles variaciones según el estándar definido, esperando de esta forma generar la menor cantidad de defectos en cada actividad.

De esta forma, el énfasis no se encuentra en las acciones correctivas sino en la prevención de las fallas. La alta dirección es la principal responsable de su apropiación, por lo que su compromiso es esencial para definir a los líderes de cada proyecto que es establecido como crítico. Así, los líderes, quienes deben ser capacitados en procesos de mejora y en las herramientas a implementar, tienen el rol de ser profesionales e impulsores del cambio para la organización (Mendoza y Mendoza, 2005).

Material de apoyo

La importancia para implementar un modelo, un sistema o una herramienta de gestión pensada desde la calidad y de una forma correcta impacta en la organización, especialmente desde cuatro ámbitos.

De igual manera, la calidad está superpuesta por unos elementos filosóficos que son el punto de partida para cualquier organización y, por ende, sirven de principios motores; entre los que se encuentran el énfasis hacia el cliente, ejercicios de Benchmarking, el cuidado de la relación proveedor cliente, el involucramiento del cliente interno de forma activa, la implementación de una cultura basada en la prevención y el compromiso para realizar todas actividades desde la concepción de calidad.

Identifique los principios que rigen la calidad.

De esta forma, se muestra que la calidad total no es un resultado de las acciones de un día, ni mucho menos de la suerte, sino fruto de un esfuerzo congruente que parte desde la alta dirección, del compromiso de los colaboradores y de la valoración de los clientes. Por lo tanto, las acciones esperadas también son respuestas a procesos estructurados, planeados, organizados, dirigidos y controlados, que deben ser ejecutados de forma constante y de forma proactiva.

Para finalizar, a modo de conclusión de las filosofías y principios presentados, Cantú (2011) resumen los aportes respecto a la calidad en 22 temas.

Administrar la calidad es partir de un cambio cultural a nivel organizacional, con la finalidad de cumplir y ofrecer las características de un servicio o producto de calidad, que son los requisitos que demanda el cliente respecto a las funciones y propiedades esperadas del bien. De esta forma, la concepción es que el cliente busca es el provecho que le brinda el bien y no el bien en sí, es decir, un producto o servicio, incluso sustituto, puede ser bien valorado por el consumidor si este satisface sus expectativas (Silva, Amaya, Gómez y Argüelles, 2016).

El cliente evalúa un producto partiendo de unos requisitos preestablecidos que son comparados con las características que la empresa le ofrece.

La gestión de la calidad involucra el compromiso de la alta dirección para la implementación de un proceso de mejora continua, siendo su apoyo una parte vital de la organización. Para lograr su apropiación es importante identificar el proceso en el cual se quiere mejorar, con el fin de establecer sus variaciones que se convierten en el estándar inicial, a partir del estándar y de las acciones implementadas enfocadas en los procesos de calidad se puede controlar, medir y evaluar las reducciones en un número de variaciones iniciales, si se obtiene una reducción se habla de mejora y, si esta mejora en las variaciones se mantiene en el tiempo se habla de mejora continua.

El proceso de mejora continua, enfocado en un modelo de la calidad total, lo podemos resumir en 10 pasos según Carro y González Gómez (2012) quienes toman a su vez el trabajo de Cruz Nova.

Actividad de aprendizaje

Le invitamos a realizar la siguiente actividad para repasar los conceptos vistos en esta unidad.

La calidad no es solo es comprendida como cumplimento de requisitos referente a un producto o servicio, sino que está implícita en cada una de las acciones realizadas por los clientes internos a partir de la mejora continua, impactando directamente en la cultura organizacional, y en la forma como se aceptan, se comprenden y se realizan las labores diarias para satisfacer al cliente externo.

Existen diferentes programas de mejora o corrientes filosóficas enfocadas en calidad que presentan variaciones según las necesidades, los objetivos y los recursos empresariales disponibles. Entre los más reconocidos se encuentran la mejora continua-Kaizen, cero defectos, círculos de calidad y seis sigma. La calidad total está compuesta por los principios de énfasis en la satisfacción del cliente, benchmarking, relación cliente interno-externo, involucramiento de los empleados, disposición hacia la prevención y calidad en todas las actividades.

Por consiguiente, la calidad debe ser administrada como un modelo que aborda la gestión organizacional de forma integral, con la finalidad de obtener una ventaja competitiva frente a la competencia, al tiempo que ofrece beneficios a los grupos de interés que la empresa identifica, es decir: accionistas, clientes internos y externos, proveedores, la sociedad, y en general a todos los actores que la organización considere relevantes por el impacto que pueda generar en ellos su actuar o por la influencia que los actores puedan realizar sobre la empresa, como por ejemplo el gobierno, mediante leyes o las ONG por medio de presiones sociales.

Actividad de aprendizaje

Es el momento de poner en práctica todo lo aprendido, revise el siguiente caso de estudio y desarrolle los puntos que se plantean en la sección de retos.